何运用外包管理降低成本.pptVIP

评核后的奖罚 等级 得分 奖罚 A 90分以上 连续三月成绩A级者： 1.酌情增加订购量 2.享受优先承制本公司制品 3.票期一个月。 B 70分以上，未达90分 1.不予奖罚 C 60分以上，未达70分 1.酌情减少订购量 2.票期四个月 D 未达60分 1.减少订购量 2.由采购人员正式行文通知改善 3.限期内未见改善，取消资格 协作厂商月评核成绩表 月份： 日期： 年 月 日 协作厂商名称 物 品 名 称 评 核 成 绩 品 质 交 期 配 合 度 价 格 紧急交货 协 调 性 交货状况 总 分 等 级 奖 惩 总经理： 主 管： 制 表： 外包厂商的关系管理今日的厂商关系系为互信、互赖及互利的双赢合伙关系，因此应进行下列三方面的合作： 联合经济的规划。 联合技术的规划。 合作关系。 七、如何辅导外包厂商及做好关系管理 外包厂商辅导和奖励厂商品质评价成绩不佳时，固然可以取消其采购合约或减少其采购数量，但往往找不到更好的外包厂商，只好辅导改善，何况基于今日双赢的合伙关系也应加以辅导，其辅导方式如下： 品质管理辅导。 技术辅导。 财务协助。 奖励措施。 外包管理发展之影响因素 获利率严苛挑战之持续增加。 企业在产品与生产技术上变得更专业化。 资讯处理能力更强大，企业评估自制或外包更容易。 外包管理发展趋势 策略性思考自制或外包，积极探索核心竞争力。 企业越来越专业化，使得从事专业领域更有效率。 企业更注重及增加材料成本绩效表现之百分比。 八、外包管理的未来与展望 如何运用外包管理降低成本 目录 一、外包策略与组织 二、外包管理流程 三、外包计划管理 四、外包管理审查要点 五、如何确保外包交货期、数量、品质 六、外包厂商之选择、评鉴、考核 七、如何辅导外包厂商及做好关系管理 八、外包管理的未来与展望 一、外包策略与组织 1. 策略性外包的流程 竞争优势？ 需求弹性？ 自制 （Insource） 供应商的 制程能力？ 重点： 对供应商设定制程准则以确保品质 建立转移Know-how的程序 建立品质绩效的追踪与监控 低 供应商的 制程稳定性？ 重点： 建立制程监控 确保制程的持续改善 确保与其他相同制程分享知识 低 与供应商的 策略风险？ 重点： 对交货期设定弹性与惩罚条款 寻求替代货源 对资讯的保密 与供应商建立更紧密的关系 高 执行外包 重点： 对供应商制程能力、制程稳定性、策略风险进行控制 选择适当的合约形式 合约谈判 外包（Outsource） 低 低 高 本身自制能力？ 重点： 评估资产 建立与投资不足的资源 设定训练计划、提升技术能力 持续改善 重点： 建立制程测量技术 训练人员 对制程进行持续监控 制程专家到位 低 低 本身制程 稳定性？ 执行自制 高 高 高 高 高 低 偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。 2. 影响自制或外包的决定因素 偏向外包的考量 供应商的研发及特殊技术。 成本考量（当购买某零件较为便宜时）。 需求量少。 有限的生产设备。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。 希望维持多个供应商的采购政策。 间接管理控制的考量。 采购及库存的考量。 大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。 许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而，所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权在决策中发言。 必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害关系的部门，提出相关资料与建议给决策者。 3. 外包的决策组织 二、外包管理流程 寻找配合协作厂商 审查 建立厂商作业合约书 外包加工生产月计划表 托外制令 通知厂商 托外领料 厂商加工 托外进货 取消 NO YES 托外进货 检验 办理入库 NO YES 委托加工协议书（基本内容） 股份有限公司（以下简称甲方） （以下简称乙方） 第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的委托加工单为凭。 第 二 條：乙方須按照委外加工單所列的各項規定，如加工說明、數量、交貨日期等確實履行，準時交貨。 第 三 條：乙方所交的加工品為合格品，並不得有短缺或規格不合及瑕疵等情事，且經甲方驗收後，始認為合格。 第 四 條：材料由