第四章 销售组织.ppt

第四章 销售组织 建立高效率的销售组织体系，是确保销售工作高效完成的前提 4.1 销售组织的涵义 销售组织，是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、情报信息等各种要素得到充分利用和发挥。 组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发挥最高效率（efficiency）。 效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡 销售队伍的组成比例一般为：2：6：2，即2个优秀销售员（50%），6个一般销售员（40%），2个落后销售员（10%） 有关组织设计的基本概念 1、管理幅度和管理层次 管理幅度：一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数。 管理幅度和管理层次的关系： 有关组织设计的基本概念 2、组织中的职位设计 职位设计:将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位 职位设计的变迁和发展： （1）专业化分工 （2）职位扩大化 （3）职位轮换 （4）职位丰富化 （5）工作团队（work team ） 小组销售（team selling） 有关组织设计的基本概念 3、权力、职权与指挥链 权力的类型： 制度权（职权）、专长权、个人影响权、奖惩权 指挥链：组织内部至上而下的权力线 授权：管理者将自己的部分决策权转授给下属的过程 有关组织设计的基本概念 4、部门划分 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域，如以企业组织的基本职能为依据可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。每一个职能部门还可以进行次一级的部门划分。 案例分析：某化工公司销售部面临的难题 　　 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。 　　 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。 　　 　　 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复： 储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。” 　　 生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。” 　　 供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 　　 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 　　 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 　　 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 　　 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？ 4.2 销售组织的类型 （一）区域结构型组织 区域型结构的特点 优点 销售人员可以成为某一地区的专家 降低了销售人员的出差成本及减少了离家时间 客户有疑问或问题时，他们知道应该去找谁 易于管理 公司更易于确保一个地区受到完全覆盖 这一方法更易于进行受限的市场检验 缺点 如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品 如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务 销售人员一旦在某地扎根，可能不愿意再被派驻到新的地区 销售人员必须是一个通才而不是专才 适用企业类型 ◆企业所经营的产品单一或相类似 ◆产品性能不太复杂 ◆面对的客户数量众多 ◆客户分布的地域广阔、分散 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。 （二）职能结构型组织 按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构 职能型结构的特点 优点 销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥 公司可以集中解决某些关键问题 资源的配置更加明晰 缺点 特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加 客户可能会感到困惑 需要管理一个复杂的系统 适合企业类型 企业规模比较大，需要将销售所