建立长效培养机制 避免医院人才流失.doc

建立长效培养机制 避免医院人才流失文章编号：1009-5519（2007）07-1094-02 中图分类号：R19 文献标识码：B 笔者对我院10年人员流动情况做了调查，从中分析人才流失原因，从而制定相应政策，有效制止了人才的进一步流失。 1 医院人才流失数据 自1997年至今，医院共计调离、辞职、解除合同等人员117人，其中博士、硕士、大学以上学历97人，占82.9%；中级以上职称86人，占73.5%；科主任以上职务22人，占18.8%。各年人员流失情况见表1。 2 医院人才流失的原因 2.1 医院环境不符合个人的发展：医院是知识型员工密集的地方，知识型员工更注重追求个人价值的实现，渴望得到社会认可。他们看重医院的组织文化、发展前景，当医院的发展环境不能让其感受到事业发展的更大空间时，会导致大量人才的流失。 2.2 人才梯队不合理：沿用计划经济时代的人事制度，科室人员没有形成良好的梯队，导致科室人才呈密集式或断代式布局，这种不合理的结构和布局形成时，导致人才整体使用效率低下，没有很好地调动起员工的积极性。 2.3 薪酬待遇得不到满足：在现今主要依靠工资部分收入维持生活的知识分子来说，我院的薪酬水平相对于南方等城市同等规模的医院待遇低很多，且低于市内同级别、同规模医院，同时，我院当时实行的分配制度也没有做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩，平均主义现象严重，导致员工工作积极性不高，缺乏上进心。 2.4 人才培养缺乏长远规划和有效培训：长期以来在人才队伍建设上没有系统的规划和培训，学科建设不尽合理，在人员使用上论资排辈、任人唯亲现象严重，影响了优秀中青年医务人员安心工作。 3 医院人才流失造成的损失 （1）掌握关键技术的专家流失，造成此项技术的空缺；（2）掌握特殊医疗设备人员的流失，影响该设备正常运转所造成的损失；（3）因专家的离去，使慕名而来就医患者的流失，以及这些患者在社会中对医院负面宣传造成的损失；（4）对医院内部的影响，因优秀人才的离去，会在其他的优秀人才中引起强烈的心理冲击和攀比心理，进而导致对医院领导管理能力、医院未来的怀疑，从而影响员工的凝聚力，甚至引起连动效应，因一个人出走，引发成批人陆续出走。 4 我院应对人才流失的对策 4.1 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度：2004年我院进行了人力资源重组，合并职能重复、机构臃肿的管理科室5个；精简机关、后勤管理人员；把一批年龄大，学历层次低，技术职称低的人员采取内部退养的形式调离工作岗位；不拘一格提拔任用一批有学历、有创新精神、富有才干的中青年骨干走上领导岗位，提拔任用1位合同制人员及1位工人技师走上中层管理岗位；同时对在中层干部考核中连续2年以上排名后几位的管理干部给予调整岗位、降职、免职的处理，彻底打破了干部能上不能下的局面，极大地调动了全院员工的工作积极性，科室管理效率提高了30个百分点。 4.2 建立科学、公正、公开的绩效考核制度：在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。我院在实施绩效考核中，制定了《技术干部管理暂行规定》、《技术干部任职资格量化考核办法》，针对医疗、护理、医技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据不同岗位的责任大小、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、职称聘任、评聘奖励津贴、年终评优以及薪酬分配等的重要依据，通过绩效考核切实调动了员工的工作积极性。 4.3 建立科学、合理、富有激励机制的分配制度：在分配上体现出贡献大小，是对人才价值的承认，对于吸引人才有重要意义。我院从2000年起本着向临床一线、关键岗位及高、精、尖技术人才倾斜的原则，依托本钢集团公司有突出贡献技术人才奖励津贴政策评选，同时制定了我院的技术骨干津贴、研究生津贴、护士长津贴等六级津贴档次，从每月3 000元直至每月180元的差距，覆盖了医院技术人员的各级层次，充分体现了“20∶80”原则，即医院20%的技术员工和管理者创造医院80%的价值同时重奖技术创新人员，冠脉搭桥手术的成功开创了本溪市心胸外科手术的先河，使我院心胸外科处于全市领先水平，我院适时重奖了技术攻关团队3万元，此举极大地鼓舞了全院技术人员的士气，在医院掀起了科技创新的高潮。 4.4 建立长效、稳定的人才培养机制：我院根据学科建设发展制定出未来5～10年的人才培养规划，合理配置人才梯队。对省、市重点专科的负责人及主要技术骨干有计划地进行新业务、新技术培训，每年对重点专科有计划地投入新设备、开展新项目。几年来我院派送至沈阳、北