哈雷：领导方式U形大转弯.pdfVIP

第 体验 企业深陷危机时，我们需要自上而下的领导； 危机过后 我们则需要人人尽责的参与式领导。 哈雷：领导方式 U形大转弯 ■ 里奇·提尔林克(Rich Teerlink) 导曾帮我们度过了危机，而且每到重大关头， 它往往也是不二的选择。但问题是，如今形 萎势已经变了，那么我们做事的方式也应该有 所改变。我过去相信，现在仍然相信，只有 人才是企业中唯一可持续的竞争优势。领导 者应该顾及所有利益相关者的利益，更应该 大声地替自己的员工说话，让员工立于组织 的中心。 有一点我们必须明白：即使你和我一样 是个生性爱分享权力而不是操纵权力的领导 者，即使你有心做一个聆听者和团队合作者， 你也避免不了“命令加控制”的领导模式。这 是因为，企业高层领导人的身上背负着来自 员工、同事以及外界的殷切希望。领导者要 774 2008~2F] 领导力 想摆脱传统观念，建立一个由所 长兼CEO沃恩·比尔斯(Vaughn 后来迅速发展成为世界上最大的 有员工当家作主的企业，一方面 Beals)最需要的就是速度，所以 摩托车主俱乐部。经销商对哈雷 要有员工的信任，另一方面领导 他会选择这种领导方式，这完全 的信心也日渐恢复，认为它有能 者本人也必须严于律己。 顺理成章。 力成为，也一定会成为一个可靠 在其后的几年里，沃恩和 的合作伙伴。与此同时，公司在 生存模式 当时的领导班底(我也是其中一 运营方面也进行了重大改进，财 我在哈雷戴维森的职业生涯 员)削减了总计40％的劳动力， 务重组过后，公司顺利上市。 可以追溯到1981年8月，当时是 其中既包括全日制员工(salaried 到了1986年，公司的前景 担任首席财务官。我开始这份新 employees)，也包括计时工。留 开始看好：制造成本在降低，公 工作的时候，原哈雷公司的13 下来的全日制员工必须接受工资 司每年从在制品库存(in．process 位经理从当时的母公司AMF手 削减9％，而且至少两年内不得加 inventory)和相应持有成本的缩 中杠杆收购 (1everaged buyout) 薪的苛刻条件。这一变更和其他 减中省下4，000万美元；产品质 哈雷仅仅两个月，可想而知，我 许多决定都是从公司权力金字塔 量不断提高；保修索赔的数量在 当时的处境如履薄冰。毋庸置疑， 的塔尖逐层往下传达的，由不得 减少；