李明超：再造威力.pdfVIP

人物 l-：再造威力 『进门便是冰洗专 形象进行全面改观，否则，就宣布立即下 而，多年改制的艰难让 土最强劲的家电 课。显然，李的要求已经达到。 退出一线阵营。在经历 就看到了威力洗 历经银兴、科龙民营重! 拘样机、款式多样 模式改造 须外部强力输血摆脱i 的人流。李不禁 焕发生机。 “消费者对威力洗衣机的感情还是 2005年10月，以‘ 威力电器有限公 很深厚的。”李明超表示，“这也是当初东 名业内的中国小家电‘ 肖中心总经理，就 菱凯琴集团非常看中威力品牌的一点。” 东菱凯琴集团，在与众 明超把负责中山 作为近年来家电老品牌复出的一颗耀眼 的角逐中黑马胜出，投i 曼狠地训了一顿， 星星，威力目前正逐渐得到市场的认可。 主威力洗衣机，组建中 喟杂乱无章来形 在上个世纪八九十年代，威力曾经 有限公司，开始对威力 ：明超要求区域负 是洗衣机行业的霸主，“拥有一台威力洗 改造。 区域的所有终端 衣机”曾是老一代中国人心中的梦想，然 然而，和其他的很 同的是，东菱凯琴并购威力后所采用的 域或城市，如“威力火金刚”集中在河南、 龙的改组又没有成功，市场管理几年来 运营模式是改造式发展。李明超认为，企 河北等区域，“威力神手”主要集中在湖 近乎瘫痪，售后服务问题困扰着众多代 业并购后的运营模式可以分为三类：一 南、江西等区域，由于这些品牌产量不 理商，不可否认的是，很多代理商为此受 类是改革式，即通过暴风骤雨式的一刀 大，所以各自占有一小部分市场，一点一 伤极重。因此，在东菱威力刚刚启动时， 切，使企业快速进入新时代，如当年顾雏 点“蚕食”市场。 很多代理商非常小心翼翼地试探性合 军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式， 据他们了解，很多厂家甚至就拿着 作，害怕又来了一个“玩票”的企业。 即通过温水煮青蛙式的润物细无声，在 一 张尚未批复或根本没有注册的商标， 2007年4月，刚刚加盟东菱威力不 新旧融合的基础之上推陈出新，如美的 到外地“定牌”做，甚至还有部分是批发 久的李明超推行了一套全新的运营模 并购荣事达；另一类就是改造式，即通过 商也直接从浙江某些厂家“定牌”威力 式一 “厂商一体化”，厂家经营平台前移， 注入新元素使企业具备自身造血功能， 洗衣机。这些产品的价格比正规产品便 资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家 从而脱胎换骨，如海尔的系列并购案。 宜四分之一还多，但质量难以恭维。东 在前台的职能，据称，新模式要掀起行业 据李明超介绍，东菱凯琴集团和海 菱威力公司的售后服务部门也经常接到 的“第四次渠道革命高潮”。显然，手术的 尔一样，采取的都是改造式发展模式。 其他厂家产品的报修电话。 焦点依然是行业最热的渠道变革。 东菱集团把成熟的小家电项目，包括微 这么多“威力”在市场上跑，夹在其 李明超认为，威力提出“厂商一体 波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱 中的“威力”已经是精疲力尽。李明超说， 化”模式是对社会分工不同的认识，威力 威力这个企业里来。 公司专门成立了“法务办”，3个法务人员 把自己定位为品牌供应商。对于市场前 就在市场上转，因为没有执法权，只能请 端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、 亮剑打假 求当地的工商等部门配合。更让人挠头 售后服务等，这些都由代理商来做，把代 的是，在一些地区，打假后没多久又“死 理商纳为一体，坚定不移地采用选择代 然而，好的起点和好的运营模式并 灰复燃”。有的企业甚至在甲城市注册商 理制这种方式来做，因为代理商对市