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浅议企业文化和企业管理关系摘要：企业由于文化形成的背景、发展过程和所处的环境不同，使企业文化带有鲜明的个性特征。如何对现有文化进行整合、提炼和定位，使企业文化适应企业管理的需要，笔者认为主要应该在原有文化基础上进行提炼、提升和明晰，要突破引进、移植、组装的误区，坚持适采众长，融合提炼，自成一家的方针，不可生搬硬套，要与企业文化相融，适我所用。 关键词：企业文化企业管理竞争价值观 一.以结构调整为主线整合企业文化 在结构调整过程中，不能仅仅停留在结构调整的层面上，还必须触及到现代企业运行的核心制度创新和文化创新。结构调整的目的是为企业生存和发展造就良好的内外部环境；文化整合是通过以文化构建为手段，注重人企合一。因此，从文化入手，改变文化才能改变人，改变人才能改变体制，为企业注入新的活力。既抓结构调整，又抓文化整合，两手抓，两手都要硬，真正达到结构调整促进发展，结构调整提高效益，结构调整增强凝聚力的目的。 二.以员工认同为核心整合企业文化 很显然企业文化不是根据领导的喜好来构建的，它是员工共同遵守的价值观念。因此，在构建企业文化的时候，应该从一开始就让员工参与进来，让员工感到这是经过自己的整理和提炼的，是自己认可的。当然，企业文化的建设也绝非一朝一夕就能完成的，用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值行为导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。 三. 加强企业文化体系和制度建设 企业文化体系和制度作为企业管理的基础，是企业管理中最重要的内容。完善企业文化运行机制，保证企业文化建设的顺利进行，需要建立长效的管理机制。这其中包括建立科学有效的企业文化管理制度、完善的教育体系和制定严格的绩效评估办法。在管理上明确工作职责，建立分工负责、管理协调的企业文化建设责任体系，并通过建立考核评价和激励机制，定期对企业文化成效进行考评和奖惩。企业文化是对管理行为和员工行为的基本价值判断标准，因此必须把企业文化融入到企业管理制度和规范中，同时还有认真地加以执行，这样才能体现出企业文化的可操作性，并实现其作为管理文化的本质属性，使企业管理中的思想、理念、实践三者能够有机地融合起来。既要强调文化理念与管理制度的一致性，又要强调文化理念与管理行为的一致性，同时还要强调文化理念与管理创新的一致性。 当企业的价值观、目标以及经营理念等方面得到初步形成以后，要立即让它“内化于心”，当然这是要经历一个认知、认识和认同的过程。但是当这个过程完成后员工就会自觉的将其内化为自身的价值追求并付诸行动，从而形成了企业的文化力，使员工被早就成了一个“企业人”。 四.打造企业文化理念向管理实践推进的平台 明确领导者是企业文化的第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进，明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者，紧密结合业务经营管理工作，持续推进企业文化建设。一是领导层增强“领军意识”，做到“领导文化”与“文化领导”的统一，把文化理念向管理实践推进，做企业持续发展的领跑者，做深化改革的带头者，做关心员工、帮助员工、尊重员工的服务者；二是骨干层增强“承启意识”，做到“对上负责”与“对下负责”的统一，把管理措施落实向具体工作中推进，争创管理、科技、效益新成果；三是操作层增强“执行意识”，做到“要求参与”与“自觉参与”的统一，把道德规范和岗位规范向实际行为中推进，争做岗位新贡献，逐步增强广大员工对企业文化的认同感。 五.以搭建价值平台满足员工实现自我的需要 企业文化作为一个组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善等独特功能。企业文化通过搭建价值平台，培育员工的认同感和归属感，建立起员工与组织之间的依存关系，使个人行为思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力，以此激发出为大江的共同目标而努力的激情。为此，要结合企业实际搭建起多个价值平台，第一个平台是对科技人员做出的贡献进行重奖。对评选出的优秀科研成果、科研项目，根据应用见效情况进行奖励；第二个平台是建立后备干部人才库，培养、选拔、任用优秀青年；第三个平台是为有特殊才能的员工创造展示自我的机会。可开展多种形式的文体活动，丰富员工的业余文化生活，凡有各种特长、爱好的员工都有展示自我、实现价值的机会和平台。 在传统的企业管理当中，一般都是由一套严格、全面的企业规章制度来实现的，这种做法的结果是让员工的行为都被纳入了特定的轨道。但是现代的企业管理体系则不同，现代的企业管理可以通过文化管理来实现对企业管