运营管理（傅惠敏）4流程分析.pptVIP

Service Blueprint for a Cash Account at a Discount Brokerage一个贴现票经纪业务的现金帐户的服务蓝图 Shoeshine Profitability Analysis擦鞋童收益率分析 6.DDS美食店开设了外卖和堂吃区。外卖区有4个柜台，堂吃区有10个座位。外卖订单一般花3分钟完成，而在堂吃区，虽然服务员只花2分钟就能把所点食物送上，但顾客平均要花12分钟来喝咖啡、吃面包圈。每天的高峰时间为早上7点到8点，大约有100个顾客前来，其中60%的顾客会选择外卖区。 （1）为了防止员工过度疲劳，管理层认为员工利用率不应超过80%，根据这个标准，早高峰时段应该安排多少员工？ （2）计算高峰期外卖柜台和堂吃座位的能力利用率？ * * * * * * * * * * * * * Exhibit 5.9 Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. Exhibit from Adapted from “Designing Services That Deliver” by G. Lynn Shostack, January–February 1984, p. 135. Copyright ? 1984 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. 4.5 流程绩效 德鲁克：“如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好地管理它。” 绩效指标的选择要服务于企业的成功，没有一概而论的标准。 常用绩效指标： 生产率/ Productivity 能力/ Capability 质量/Quality 交货速度/ Speed of delivery 柔性/ Flexibility 流程周转率/ Process velocity 4.5 流程绩效 生产率 生产率＝产出/投入 反映了资源的有效利用程度 投入的形式是多样的：工时、原材料、固定资产折旧 采用单要素生产率和多要素生产率 单要素生产率：单个资源的投入与总产出之比 多要素生产率：一组资源的投入与总产出之比 总产出：总的产出数量或总收益 4.5 流程绩效 单要素生产率衡量的实例 企业类型 单要素生产率 餐馆 顾客数/人工时间 商场 销售额/营业面积 养鸡场 鸡肉斤数/饲料斤数 发电厂 千瓦时（度）/煤的吨数 造纸厂 纸张吨数/木材吨数 4.5 流程绩效 能力 或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即最大产出率 设计能力：企业在标准工作环境中的理想产出量 最大能力：最大限度地使用投入资源所能达到的最大可能产出，会超出设计能力 特殊的生产率指标 4.5 流程绩效 能力衡量的实例 制造型企业：单位时间内的产出量 服务型企业：单位时间内所服务的人数（顾客） 企业类型 能力 快餐店 每小时顾客数 酿酒厂 每小时酒升数 宾馆预订中心 每小时电话数 汽车装配厂 每小时装配的汽车数 造纸厂 每年纸吨数 大学 每年招生人数 4.5 流程绩效 能力利用率（CU）＝实际产出/设计能力 同质产品 用单位时间内的产出来衡量能力 异质产品： 从资源“投入”的角度来衡量能力 CU＝加工中心实际利用时间/加工中心总的可用时间 4.5 流程绩效 质量 衡量流程质量的指标：缺陷率（defect rate） 内部质量问题（交付顾客前发现） 外部质量问题（顾客发现） 4.5 流程绩效 交货速度 产品的提前期（lead time）:从下达订单到产品交付到顾客手中所需要的时间 交货时间的可靠性：可靠性越高越好 4.5 流程绩效 柔性 用来衡量企业为满足不断变化的顾客需求，对自身业务流程进行调整的有效程度。 表现在三个方面： 流程对产量变化所要求的反应速度 流程从生产一种产品向另一种产品的转换速度 同一个流程能产出一种以上产品的能力 4.5 流程绩效 流程周转率（产出效率） 产品或服务通过整个流程的总产出时间（即产出周期）与完成产品或服务本身的增值时间的比例 PV＝产出周期/增值时间 PV越小越好 提高PV的做法是减少非增值时间 PV适用于制造业、服务业 PV适用于流程环节或整个流程 4.6 流程改善 标杆管理（Benchmarking），又称基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。 标杆管理的先驱：施乐公司 20世纪70年代末80年代初 由于市场垄断地位受到挑战而发起向日本企业学习的运动 4.6 流程改善 标杆管理的对象 产品和服务 顾客所期望的产品或服务的特征和功