问题解决的阻力突破.pptVIP

* * 问题解决的阻力突破 1、部门业绩三角形 2、两种高效率工作模型 3、执行障碍的三维成因分析 4、过程设计 5、过程表演 6、过程报告会 7、 “报告?联络?商量” 《生产问题分析与解决》系列课程 技术 方法 态度 1、部门业绩三角形 解决态度问题的11个要点 要点： 优先解决态度问题—— 态度 ☆ 谋求共识 ☆ 谋求整体利益 ☆ 谋求共赢 ☆ 信息共享 ☆ 全员沟通 ☆ 相关者决策 ☆ 职能分配 ☆ 个人职责 ☆ 个人发展 ☆ 坦言期待 ☆ 诚意合作 看法、意愿、动力 2、两种高效率工作模型 团队式工作方法 （项目式工作方法） 模块化工作方法 （培训式工作方法） 具体 计划 落实 跟踪 对比 调整 思路 原则 方法 目的 目标 策划 实施 组建 团队 · PDCA/DMAIC · 5W2H · 资源运用能力 资源 · 内 · 外 案例： 第三期技改工程实施原则 特事特办！速度是关键！ 工作 规划 业务 判断 重要的 第1次 重复性 工作 自己 做 部下按 模板做 建立 模板 模板 多样化 及优化 总结工作方法的五大步骤 要点： 思考型 实践 思辩性 总结 模型化 表达 智慧型 运用 互动式 提升 总结工作方法的五大步骤 3、执行障碍的三维成因分析 缺乏过程管理 时间错位 速度慢 技能/质量 职能支援不足 配合质量低 工作质量低 （懂做/做好） 专业权威不足 能力不互补 技能不足 资源运用不足 应对能力不足 决断力不足 调整/应对 激励不足 缺乏过程管理 无挽回计划 （应变/调适） 推动力不足 信息失真滞后 余量不足 角色缺失 共识不足 惰性与惯性 职能权威不足 行政权威不足 激情迷失 （想做/愿做） 行政权威不足 责任不明确 兴趣迷失 动力/态度 跨部门执行力 部门执行力 个人执行力 4、过程设计 需要设计过程推动问题解决 Design 日常工作没有太大的推动力 ☆ 设计内容 ☆ 设计活动 ☆ 设计形式 ☆ 设计过程 突破阻力，实现意志转移 要点： 意志转移 全员 主管 领导 管理者是通过部下实现目标的人。所以，只有将我想这样做转变为大家想这样做，才能使全员积极参与、自主追求目标实现。 重要的跨部门业务需要上级的支持，尤其在权威不足时，只有将我想这样做转变为上级想这样做，才能突破阻力，实现目标。 5、过程表演 恰当的时候恰当的表现 表演 专业表达能力是干部必备能力 ☆ 表情 ☆ 举动 ☆ 语言 ☆语气 ☆ 取舍 ☆决策 过程显现化 要点： 过程显现化 ☆ 建立目标管理体制 ☆ 时时与目标对比 ☆ 问题意识和问题眼光 ☆ 日报→周报→月报 日常管理 重点改善 ☆ 项目/专题改善 ☆ 阶段性目标 ☆ 数字推移管理 ☆ 定期报告会 ☆ 看板管理 ☆ 正激励和负激励 利用一切媒体 目视管理 强势宣传 ☆ 业务进展情况 ☆ 数字化推移管理 ☆ 阶段性课题 ☆ 下阶段方向 ☆ 经验分享 ☆ 改善前后对比 ☆ 方法研究 ☆ 相关要求 ☆ 突出事例 ☆ 典型改善 ☆ 落后事例 ☆ 风气培养 广播、看板、内刊、局域网、OA、专刊/特辑、电视、录像、论文、晚会 报告会 ☆ 过程管理 ☆ 业务进展 ☆ 问题及对策 ☆ 职能配合要求 ☆ 内容+技术 ☆ 方法+效率 ☆ 态度+配合 ☆ 领导指定报告 ☆ 向全体报告 ☆ 自我承诺 ☆ 以报告结束课题 6、过程报告会 善用公众压力 要点： 个人压力和公众压力 点对点沟通 点对点压力 什么时候个人压力有效? 全体沟通 群体压力 什么时候该用群体压力? “报告 · 联络 · 商量” 被委任了工作的时候，要切实进行报告·联络·商量！ 7、“报告 ? 联络 ? 商量” 报 告 被委任工作就 有报告的义务 委任工作的人 心里感觉不安 应该理解这一心 理，适当地报告 通过报告结束 被委任的工作 因为最终责任 在委任工作的人 报告 · 联络 · 商量 仅仅报告结果 还不够 要认真仔细地 进行中间报