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惠普,挺进中国新兴市场 　　 惠普真正找到了需要的人。在果断施行“大手术”把四大业务群合并为三大集团后，马克#8226;赫德保证了惠普在2006年底全线业绩飘红。对此，业界认为是这位新CEO“加强执行力、努力节约成本、深耕细作”的“三把火”，烧出了惠普今日之辉煌。 　　 赫德的3种理念并不时新，但被付诸实践后唯有惠普站到了别人只能仰望的高度。这家充满传奇的公司做了些什么，怎么做的，他们又克服了哪些料想和未曾料想的难题……一个个待解之问成为业界好奇的谜题。管中窥豹，作为在华唯一代言人，中国惠普公司取得的每一次突破，都被视为惠普在全球高歌猛进的浓缩。为了一解这家公司终获成功之缘由，《IT时代周刊》深入中国惠普近2个月，走访了其分布在北京、上海和广州等地的分公司，与多位老惠普人和熟悉惠普的第三方人士深入交流，试图通过了解惠普公司的变迁，探究出一条企业管理的成功轨迹。 　　很难揣测华尔街资深分析师斯蒂文#8226;米卢诺维奇（Steven Milunovich）最近的心情。 　　2004年6月，斯蒂文#8226;米卢诺维奇曾敦促惠普把PC和打印业务拆分为两家公司。当时，包括他在内的一群分析师“对惠普感到非常失望”。2006年，这帮华尔街分析师却众口一词地坚信“惠普将成为全球最大的IT公司”。 　　他们现在的态度显然比以前明智了不少。 　　2007年1月19日，IBM公司宣布2006财年的营收为914亿美元，以3亿美元的细微差距低于惠普此前公开的同类数字，同时把全球最大IT公司之位让给后者。917亿美元，这是惠普年度营收业绩的新高。 　　 　　第一章 打破困境 　　 　　惠普，在新世纪的头几年过得并不舒坦：硬件向服务推进、收购业务雷同的康柏后整合，以及集团架构重大改组等改革开展得相继不顺。 　　这意味着从1999年卡莉#8226;菲奥丽娜“空降”为董事会主席兼CEO以后，惠普公司内部令人瞩目的变化年年都在发生，但转机并没有如期出现。 　　惊天合并带来困境 　　2001年9月，出差途中的中国惠普公司总裁孙振耀在西安听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉反应和大多数惠普人一样，“今天是不是愚人???？” 　　惠普在没有证明并购能带来利益之前，即先行引爆了业界非议。包括创始人家族在内，惠普内部提出的问题是：“买这个和我们业务一样的公司干什么？” 　　“当时，中国市场几乎没有空间来容纳庞大的新分食者，这里的竞争格局已定，惠普欲以价格战搅局，胜算的机会渺茫。”国内某PC厂商的市场经理如此谈及自己初闻合并一事时的看法。同期，惠普PC重返中国市场被认为是“莽撞的运动”，不少人认为他们打错了算盘。 　　2002年5月8日，菲奥丽娜还是在反对声中坚持完成了“惊天合并”。 　　不出所料，合并并没有带来如虹气势，相反，同年8月惠普发布的第2财季报告让分析师跌破眼镜：PC部门表现糟糕，由上个季度的盈利1200万美元转为亏损5600万美元，企业系统集团的亏损从700万美元剧增到7000万美元，即便是最赚钱的打印机业务的利润也不如从前。 　　面对不好看的业绩表，投资人也不由惊出一头冷汗，融入康柏血液的惠普能迈过合并这道坎吗？ 　　就在惠普财报出台后不久，戴尔又掀起全线产品降价潮，服务器最高降价22％、商用PC降价6％、笔记本降3％、打印机及投影机的降幅为13％。 　　此时，中国惠普还面临其他困境。从品牌认知度看，惠普的家用形象远不如联想般家喻户晓，甚至不如戴尔。因此，如若在价格上紧跟联想和戴尔，简直就是枉费心机。而且，中国市场竞争远比国际市场惨烈，惠普凭什么来切蛋糕。有人断言，也许惠普家用PC将再次从中国隐退。 　　2005年2月9日，为各种压力所迫的卡莉#8226;菲奥丽娜辞去了董事会主席和CEO职务。 　　销售860亿并不需要支出800亿 　　事实上，在完成对康柏的合并之后，惠普成为唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，但他们缺一个战略执行者。 　　马克#8226;赫德就是那个人。 　　2005年4月1日，48岁的马克在“愚人节”这天正式就任惠普公司的CEO。他给惠普开出了第1剂药方：惠普需要保证战略执行到位。 　　“赫德一来就告诉大家，目前的策略没有问题，重在执行。”前任中国惠普公司品牌市场部总监魏江雷对《IT时代周刊》说。 　　魏对初次见到赫德的情景还记忆犹新，他认为马克的执行力确实很强，上任不久就敢于迅速推行裁员及成本压缩计划。 　　对于中国惠普公司员工而言，新CEO实施了“与竞争对手背道而驰”的成本压缩计划。 　　2006年，IBM宣布在中国增加17个办公室，中国惠普却要在2008年前关闭9个办公室；好端端的总裁办公室被搞成了公共区域，老板孙振耀也没有了固定的个人办公室；业务部门的员工