集团化公司薪酬管控模式探讨.docVIP

集团化公司薪酬管控模式探讨 李仲远 河南神火集团有限公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 摘????要： 集团化公司一般存在着跨行业、跨区域经营的特点, 如何进行薪酬管控, 在加强薪酬激励的同时, 较好地控制人工成本, 是一个必须重视和探讨的课题。 关键词： 集团化; 薪酬; 管控; 本文以大型企业A集团为例, 探讨薪酬管控模式问题。A集团是一家从事煤炭、电解铝、铝加工、机械加工、房地产等行业的大型企业集团, 其直属的子公司分布在国内四个省市, 由于从事行业不同, 所处城市区域不一, 子公司结合自身产业实际制定薪酬制度也不同。如何从集团层面加强薪酬管控, 既能给予子公司一定自主权, 又能确保集团整体的人工成本不至于失控, 进行分析和探讨。 一、确立薪酬管控模式 薪酬管控模式是集团对子公司进行考核和激励的杠杆, 是集团管控模式的延伸和细化, 而不能独立于集团管控模式而存在。常规来看, 按照分权程度的不同, 集团的管控模式可以大致分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三类, 相对应地, 集团化企业的薪酬管控模式也可以分为总额控制、策略控制和标准控制三种。 总额控制型:是指集团公司对下属企业按照一定的经济指标, 核定年度薪酬总额。下属企业自行设定薪酬结构、制定薪酬发放办法。集团一般会按照季度或半年一次的频率, 对子公司当年度薪酬总量使用情况进行监控核算, 控制其薪酬总量不超年度计划。该管控模式管控力度最弱, 下属企业具有的较大自由权。 策略控制型:是指集团不仅核定薪酬总额, 还要根据集团的发展战略制定集团公司和下属公司的薪酬策略。下属企业可以在遵循集团统一薪酬政策的前提下制定本企业的详细薪酬制度, 管控力度相对适中。 标准控制型:是指集团不仅规定下属企业的薪酬策略, 对下属企业中每一岗位的薪酬标准、薪酬区间等细节均做出规定。下属企业基本仅有执行权, 管控力度最为严格。 由于企业的情况不同、发展阶段不同、员工队伍的层次不同, 薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会发生许多变化。A集团的薪酬管控模式, 也随其发展阶段的变化, 从标准控制型发展到策略控制型, 目前正在逐渐过渡到混合控制型。在2000年前, A集团主产业是煤炭, 企业规模较小, 年度营业额在几千万, 从业人员约1.2万人。在薪酬管控模式上选择了策略控制性。集团既控制薪酬总额, 又控制各级各类人员的薪酬水平。2000年A集团开始进军铝电行业, 形成了煤铝两大产业布局。2007年后又陆续进入了铝加工、氧化铝和房地产行业, 企业发展走上了快车道。在此期间, A集团对下属企业的薪酬管控模式, 也在微调, 逐渐给子公司一定的自主权。在薪酬管控上, A公司结合自身实际, 形成了“策略控制和标准控制混合型”的模式。 二、核定年度薪酬总额 无论采取何种管控模式, 集团公司均需核定子公司的薪酬总额。对薪酬总额的核定, 是集团对子公司薪酬管控的重要环节, 不仅仅是人工成本控制问题, 更重要的是体现集团对下属企业的激励与约束的平衡问题。 A集团作为一个多元化运营的集团化企业, 由于下属企业所处行业不同, 发展阶段不同, 运营模式和盈利能力也各不相同, 单纯用利润、营业收入的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总额就显得不够科学合理。因此经过多年的实践和摸索, A集团根据下属企业的产业性质、发展阶段、所处的市场竞争环境等因素, 进行区分, 以绝对值、增长率、相对值和人均工效四类指标相结合, 确定年度薪酬总量。 在年度薪酬总额核定的基础上, 同时以利润、成本、费用等不同类型的考核指标, 予以激励调节, 制定了台阶式的薪酬总额增提考核制度, 并辅之以对应的扣罚办法, 形成了对应的奖罚机制。 例如, A集团对于下属的煤炭和电解铝产业板块的公司, 主要挂钩利润总额、产品产量、成本费用、人员工资等主要指标, 尽管二者均为生产型单位, 但利润指标依然占50%的比重, 同时重点让其在生产成本节约、费用控制等内部运营上下功夫。A集团对于下属的A公司, 就制定了如下的薪酬总额调整机制, “利润超过考核目标的以超额利润为基数按其最多不超过10%的幅度增提薪酬额度, 低于考核利润目标以所欠利润为基数按其最多不超过10%的幅度扣减薪酬总额, 扣减幅度原则上不超过薪酬总额的10%。生产成本降低部分的50%可用于增提薪酬额度, 超支部分的50%扣减工资总额, 扣减幅度原则上不超过薪酬总额的5%”。 三、关注薪酬管控中的细节 1. 实行薪酬发放分层审批、加强内部监管 对于集团化企业, 下属企业的经营层或关键中层干部 (如财务经理等) 一般实行派出制, 定期或不定期进行轮岗或交流。必须做好这类集团公司派