彭康《管理学原理》第3篇 计划----------------第07章 作为决策者的管理者.pptVIP

7.5 当今世界中有效的决策方法 用来制定有效决策的指导方针 理解文化差异 掌握退出的时机 使用一种有效的决策制定过程 高可靠性组织所具有的习惯 不被自己的成功冲昏头脑 听取一线专家的意见 利用突发情况来提供解决办法 欣然接受复杂性 进行预测，但也预测自己的局限性 启发法偏见：利用“经验法则”来简化决策制定过程 自负偏见：对自己以及自己的表现持有一种不切实际的正面看法 即时满足偏见：选择能够提供即时回报和避免即时成本的备选方案 锚定效应偏见：把最初获得的信息固定为起始点，忽略后来获得的信息 选择性认知偏见：基于自己有偏见的认知去选择性地组织和解读有关事件 证实偏见：设法寻找那些能够证实其以往选择的信息，忽略与以往判断相左的信息 取景效应偏见：有重点地选择和强调某种情况的其中一些方面并摒弃其他方面 可获得性偏见：决策者通常只记得最近发生的、在他们脑海里生动形象的事情，从而在决策时失去客观性 典型性偏见：使用类推法来观察相似的情况，但实际上这两者并无相同之处 随机性偏见：决策者竭力从随机事件中归纳出并不存在的意义 沉淀成本错误：决策者忘记了这一点，即现在的选择并不能影响以往的时间而只能导致未来的结果 自利性偏见：决策者把成功的功劳迅速归于自己名下而把失败归咎于外部因素 后见偏见：错误地认为一旦某个事件的结果已知，自己原本就可以准确预测该事件的结果（事后聪明） * 7-* 7-* 7-* 7-* 作为决策者 的管理者 第07章 掌握决策制定过程中的八个步骤 基本掌握管理者制定决策的四种方法 了解决策和决策条件 基本掌握各种决策风格及偏见如何影响决策 基本掌握有效的决策技巧 课程目标 7.1 决策制定过程 7.2 管理者制定决策 7.3 决策和决策制定条件的类型 7.4 决策风格 7.5 当今世界中有效的决策方法 本章提纲 步骤1 确定一个问题 步骤2 确定决策标准 步骤3 为各项标准分配权重 步骤4 形成各种备选方案 步骤5 分析这些备选方案 步骤6 选择一个方案 步骤7 实施该方案 步骤8 评估决策的效果 7.1 决策制定过程 管理者视角 你无法在《哈利·波特》主题公园开业第一年就知道它是否获得成功，因为这完全有可能是它铺天盖地的广告宣传导致的。该主题公园持续的成功和参观人数才可以证明这是一项非常棒的决策。 ---蒂法尼·尤林吉（Buckle 公司） 制定决策是管理的核心！ 管理的每项只能都涉及决策：计划、组织、领导和控制 起点--过程--终点 组织中所有成员都要制定决策 · 高层管理者：企业目标 · 中低层管理者：生产计划等 Why? 步骤1：确定一个问题 对问题的思考 问题的直接性、隐蔽性与主观性（数据？态度？行为？） 问题与问题的症状？（透过现象看本质，宜家厨房的多样性功能） 当管理者意识到它时，它才成为一个问题 该管理者必须有必要的权力、信息或资源来解决该问题 购买新电脑 、奖学金评选、选择大学与专业 步骤2：确定决策标准 发现问题--分析问题--解决问题 决策标准是对解决该问题具有重要意义的因素，例如： 将会导致的成本（所需的投资） 可能会面临的风险（失败的可能性） 理想的结果（公司的增长） 电脑的配置参数要求；奖学金考核标准；大学、城市与专业 步骤3：为各项决策标准分配权重 各项决策标准并不是同等重要 决策者为每项决策标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序 各项参数的重要性系数；德智体美劳系数；大学、城市与专业 步骤4：形成各种备选方案 找到各种可行的备选方案 考虑方案的可行性 将能够解决该问题的各种备选方案列出来（不需要评估） 各种电脑品牌、各种评选标准、大学与专业 步骤5：分析备选方案 评估每项备选方案的优势和劣势 对每项备选方案的评估要基于已确定的决策标准及其权重 最高质量的与最可行的方案 步骤6：选择一个方案 选择最佳方案 选择总分最高的那个方案 步骤7：实施该方案 将所选择的方案付诸实践 - 制定实施方案 - 将该决策传达给将执行该方案的人员，并获取他们的认同（让执行方案的人员参与方案决策更能提高实施效果） - 海底捞的培训、协作与分工 步骤8：评估决策的效果 通过该决策的效果来判断它的合理性 过程调整 该方案多么有效地解决了该问题？ 如果问题仍未得到解决，是哪里出错了？ 7.2.1 理性决策 7.2.2 有限理性决策 7.3.2 直觉主导决策 7.2.4 循证管理决策 7.2 管理者制定决策 7.2.1 理性决策 作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。 · 客观性、逻辑性 · 问题清晰、决策具体 7.2.2 有限理性决策 决策是理性的