13 第十三章 业务过程重组.ppt

第四篇 生产系统的维护和改进 第十三章 业务过程重组（BPR） 第一节 BPR的本质 一、什么是BPR BPR是90年代由MIT教授哈默（M.Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱波提出的。代表著作《企业重构Reengineering Corporation,1993》中定义为“为飞跃性地改善成本，质量，服务，速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革。” 二、BPR的出发点———对劳动分工论的反思 由于劳动分工为主导思想的工作模式，使得企业工作的整个过程变长，效率变低，损害了企业的整体利益。全为了对迅速变化的市场作出快速的反应，企业应将在亚当.斯密的劳动分工论基础上建立的企业基本分工、且首尾一贯的工作流程重新组合起来，基设计方法称作BPR。 第二节 BPR的基本原则和步骤 一、BPR的七项原则 有七条基本原则，这些原则涉及工作的时间，地点和执行者以及信息采集与集成。 （一） 原则1围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员在工作组完成，新工作包括全部步骤并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造，省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客的变化作出快速的反应。 （二）原则2 让后续过程的有关人员参与前端过程 采取就近原则来招待工作，使得某个过程由最熟悉的人来完成，从而打破传统的部门内和部门间的界线。如，员工可以自己直接购买部分用品而无需通过采购部门，顾客自己做简单的修理，供应商管理零件或半成品库存。这样使得没有必要进行部门间协调。 （三） 原则3 将信息处理融入生产该信息的实际工作中去 信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理协调信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点来大大减少差错。 通过在线定单处理和信息接收，省去了发票，使得应付账款中门的协调订购单、收款通知单和供应商发票的传统功能变得没有意义。 （四）原则4将地域上分散的资源集中化 信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。 （五）原则5将平行工序连接起来而不是集成其结果 （六）原则6决策点下移并将控制融入过程中 决策应该成为员工工作的一部分。控制已成为过程的一部分，它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的快速响应的企业结构。 （七）原则7在源头获取信息 在信息的水源头对信息进行一次性收集和获取，可避免错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。 二、BPR的六个步骤 （一）明确目标 以教育和交流方式让公司每人雇员都知道： （1）变革的必要； （2）未来的展望。 首先明确公司宗旨，BPR的目标是将宗旨以定性和定量的方式表现出来。包括成本降低，对质量和顾客满意度的目标以及财务的指标。联邦捷运公司提出“我们保证在第二天10：30之前将邮包送到”。 BPR的实施过程是专项工作小组的基本职责，而高层管理委员会则要为其设置目标，分配资源和加速其进展，来支持其工作。 （二）过程识别 选择标准： 当前哪个过程问题最严重？ 哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾客影响最大？ 哪个过程重组可能成功？ 项目的范围如何？费用多少？ BPR小组的权限多大？其负责人和资助者的职责是什么？ 所选出进行BPR的过程要边界明确，可操作性强。 （三）评价使能因素 信息技术和人员/组织问题都是BPR的驱动（使能）因素。 表13-1说明信息技术对BPR的意义。 评价的因素： 信息技术创造性地应用， 企业文化， 针对变革的管理， 职业道德， 岗位多样化， 新技术培训。 表13-1 信息技术对各种创新的影响 影响 解释 自动化的 消除某一过程劳动力 信息化的 为理解而获取过程信息 顺序化的 改变过程的顺序或实施平行化 跟踪性的 严密监视过程的状态 分析的 改进信息分析和作出决策 地理位置的 穿越空间来协调 集成的 任务和过程间的协调 智能化的 智力资源的收集和分配 直接的 消除过程中的中介活动 （四）分析现有过程 可以使用流程图，鱼骨图、功能展开图等过程描述方法，其目的不是对原过程修修补补而是重构，因而没有必要进行细致的时间、动作研究。所有的工作活动可分三类： （1）增值活动 指顾客愿意为其支付现金的活动。包括生产顾客所需商品和服务的全部活动。 （2）非增值活动 不能创造价值，却是增值活动实施中所必须的，它是传统过程中连接增值活动的粘结剂，主要指管理活动——报告，检测、监督、控制、回顾和协调。 （3）无效活动 既不增值，也不会驱动增值的活动。 （五）过程重新设计 运用BPR的基本原理，抛弃原有规则、程序和价值观念，一切重新设计。首先排除无用活动，接着集中排除非增值活动。哈默在研究中发现，增值活动通