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13 第十三章 业务过程重组
第四篇 生产系统的维护和改进 第十三章 业务过程重组(BPR) 第一节 BPR的本质 一、什么是BPR BPR是90年代由MIT教授哈默(M.Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱波提出的。代表著作《企业重构Reengineering Corporation,1993》中定义为“为飞跃性地改善成本,质量,服务,速度等现代企业的主要运营基准,对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革。” 二、BPR的出发点———对劳动分工论的反思 由于劳动分工为主导思想的工作模式,使得企业工作的整个过程变长,效率变低,损害了企业的整体利益。全为了对迅速变化的市场作出快速的反应,企业应将在亚当.斯密的劳动分工论基础上建立的企业基本分工、且首尾一贯的工作流程重新组合起来,基设计方法称作BPR。 第二节 BPR的基本原则和步骤 一、BPR的七项原则 有七条基本原则,这些原则涉及工作的时间,地点和执行者以及信息采集与集成。 (一) 原则1围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作,由一个业务员在工作组完成,新工作包括全部步骤并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造,省去了传递过程,从而加快了速度,提高了效率,并能对顾客的变化作出快速的反应。 (二)原则2 让后续过程的有关人员参与前端过程 采取就近原则来招待工作,使得某个过程由最熟悉的人来完成,从而打破传统的部门内和部门间的界线。如,员工可以自己直接购买部分用品而无需通过采购部门,顾客自己做简单的修理,供应商管理零件或半成品库存。这样使得没有必要进行部门间协调。 (三) 原则3 将信息处理融入生产该信息的实际工作中去 信息收集者应该负责信息处理工作,使得其他人处理协调信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点来大大减少差错。 通过在线定单处理和信息接收,省去了发票,使得应付账款中门的协调订购单、收款通知单和供应商发票的传统功能变得没有意义。 (四)原则4将地域上分散的资源集中化 信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。 (五)原则5将平行工序连接起来而不是集成其结果 (六)原则6决策点下移并将控制融入过程中 决策应该成为员工工作的一部分。控制已成为过程的一部分,它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的快速响应的企业结构。 (七)原则7在源头获取信息 在信息的水源头对信息进行一次性收集和获取,可避免错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。 二、BPR的六个步骤 (一)明确目标 以教育和交流方式让公司每人雇员都知道: (1)变革的必要; (2)未来的展望。 首先明确公司宗旨,BPR的目标是将宗旨以定性和定量的方式表现出来。包括成本降低,对质量和顾客满意度的目标以及财务的指标。联邦捷运公司提出“我们保证在第二天10:30之前将邮包送到”。 BPR的实施过程是专项工作小组的基本职责,而高层管理委员会则要为其设置目标,分配资源和加速其进展,来支持其工作。 (二)过程识别 选择标准: 当前哪个过程问题最严重? 哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾客影响最大? 哪个过程重组可能成功? 项目的范围如何?费用多少? BPR小组的权限多大?其负责人和资助者的职责是什么? 所选出进行BPR的过程要边界明确,可操作性强。 (三)评价使能因素 信息技术和人员/组织问题都是BPR的驱动(使能)因素。 表13-1说明信息技术对BPR的意义。 评价的因素: 信息技术创造性地应用, 企业文化, 针对变革的管理, 职业道德, 岗位多样化, 新技术培训。 表13-1 信息技术对各种创新的影响 影响 解释 自动化的 消除某一过程劳动力 信息化的 为理解而获取过程信息 顺序化的 改变过程的顺序或实施平行化 跟踪性的 严密监视过程的状态 分析的 改进信息分析和作出决策 地理位置的 穿越空间来协调 集成的 任务和过程间的协调 智能化的 智力资源的收集和分配 直接的 消除过程中的中介活动 (四)分析现有过程 可以使用流程图,鱼骨图、功能展开图等过程描述方法,其目的不是对原过程修修补补而是重构,因而没有必要进行细致的时间、动作研究。所有的工作活动可分三类: (1)增值活动 指顾客愿意为其支付现金的活动。包括生产顾客所需商品和服务的全部活动。 (2)非增值活动 不能创造价值,却是增值活动实施中所必须的,它是传统过程中连接增值活动的粘结剂,主要指管理活动——报告,检测、监督、控制、回顾和协调。 (3)无效活动 既不增值,也不会驱动增值的活动。 (五)过程重新设计 运用BPR的基本原理,抛弃原有规则、程序和价值观念,一切重新设计。首先排除无用活动,接着集中排除非增值活动。哈默在研究中发现,增值活动通
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