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信威通信公司项目管理体系构建研究 无线市话业务和农村普遍服务，并把信威公司 的400MHz SCDMA系统作为解决农村普遍服务的“村通工程”的唯一推荐产品。 1.2.2公司的劣势 拥有人才、技术、政策优势的信威公司从一开始就具备了成为一流通信设备制造商的条件，但相对落后的管理特别是缺乏有效的项目管理成为了制约公司起飞的瓶 颈。从45年到2001年的六年间，公司的产品始终不够稳定，难以大批量生产，难于抓住市场机会，获得机会窗利润。在进行集成产品开发流程改造前(2001年底)，公 司的研发状况是: (1)研发费用浪费严重。由于缺乏对研发过程的有效控制和文档支撑，经常一个 一s一 012025495黄海宁信威通信公司项目管理体系构建研究 产品需要反复开发10个版本以上才能稳定下来。大量的开发工作被重复进 行，导致了人力成本、物料成本、生产成本等的急剧攀升，而且直接拉长了 产品开发周期。 (2)产品开发周期过长。譬如:作为整个SCDMA系统核心的基站产品从研发到 上市长达三年，导致了SCDMA系统设备迟迟不能大规模商用，错失了很多 个市场机会。 (3)随着投资组合多样化，业务模型更加复杂，实际项目运作之间的协调和控制 出现问题。 造成这种局面的主要原因是: (1)缺乏准确的、及时的市场需求是项目改变方向和产品失败的最主要原因。 (2)系统工程的缺乏是导致项目重复开发和产品失败的重要原因。 (3)项目计划无效，导致项目执行混乱和失控。 (4)缺乏一个好的开发流程，阶段定义不明确，没有阶段评审点。 (5)项目组不是跨部门的，导致只有研发对产品开发的成功与否负责。 如果上述状况持续下去而不加改变的话，由于管理的混乱以及产品产出的不断推 迟，导致员工对于公司的前景和发展信心不足，有可能造成人才大量流失，进而丧失技术上的领先地位和政策上的支持，最终被市场淘汰。项目管理成为了公司的短木板。 意识到企业的管理危机，从2002年初公司开始了集成产品开发流程的改造。 1.2.3面临的机会 从2001年起，无线市话业务逐渐成为电信行业新的利润和投资增长点。随着电信南北拆分，中国电信和中国网通这两大固定电话运营商将在各自领域内提供传统的 固定电话业\n。最近一段时间虽 然关于3G的话题不像过去那么火，但各大运营商和设备制造商的努力一直没有停止过，可以说3G的脚步越来越近，技术的升级是必然的。3G网络建设的投资是巨大 的，一旦国家正式批准，运营商不大可能再有多余资金投入到无线市话建设上来，到那时，无线市话这扇市场窗口将彻底关闭。信威公司如果不抓紧3G到来之前这段时 间迅速使产品投入大规模商用，并完成技术的升级换代，那么，企业的生存将很难预料。 经过以上的SWOT分析，保证产品和解决方案推出的进度，快速形成批量化产能，是信威公司必须解决的关键问题，而加速研发成果产品化的主要手段就是将项且 管理体系在信威建立起来，深入推行集成产品开发流程。 1.3公司原有项目管理体系存在的问题 信威公司是信息产业部电信科学技术研究院〔大唐集团的前身)与美国Cwill公司合资创建的公司。95年成立之初，人员主要是由电信科学技术研究院的科研人员 和几位留学归国专家构成，学术气氛比较浓厚，公司看起来更像是个研究所。早期的 组织架构如图1.1所示: 一7一 012025495黄海宁信威通信公司项目管理休系构建研究 副总经理 重庆 信威 通信 技术 有限 公司 图1.1信威公司早期组织架构 由图1.1不难看出，在当时的信威公司，产品的研发、产业化和生产是分成三块的职能性组织，由三名副总经理分管。没有人对产品从设计到生产，到生命周期的维 护全程负责，造成了研发与生产、研发与市场、研发与售后服务的脱节。98年的时候SCDMA系统曾经在重庆、江西等十儿个县市开通试验局，并小规模商用，当时的 市场形势一片大好。可到了99年上半年，产品设计和生产脱节所造成的缺陷逐渐暴露出来，试验产品和批量产品差异比较大，表现为设备稳定性差、易老化、难维护。 运营商纷纷要求退货。几乎在一夜之间，SCDMA在全国\n。 (2)授权不充分。从产品经理到项目经理都没有充分授权。产品经理实际上并没 有权力调动整个产品线的资源，即便是在研发内部，也往往是职能部门经理 起主导作用，项目经理责大权小。 (3)相关的制度流程不健全。全流程的改革需要一整套制度和流程的支持，而当 时公司除了一份“产品开发流程”外，没有其他辅助流程和制度的支持，也 没有具体活动的操作指导，流程的很多细节比较模糊