绩效管理体系与奖惩制度培训课件.pptVIP

各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 业绩表现 晋升1级 连续2次S 连续2次：1次S，1次A 连续2次A 连续2次，1次S，1次B 不做调整 连续2次B 连续2次:1次S或A，1次C 连续2次:1次A，1次B 连续2次:1次B，1次C 降1级 连续2次C 连续2次，一次S,A,B,一次D 降2级 连续2次：1次C，1次D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 绩效考核结果与员工职位变动 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 工作调动 员工辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 1 2 3 绩效考核结果与员工培训 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 员工IDP 反馈讨论 确认能力缺口 企业人力资源规划 部门/员工培训需求 员工职业生涯规划 绩效考核结果 制定培训计划 低 高 高 素质 核心员工个人发展计划（IDP） 员工个人发展计划表 制定日期 年 月 日 有效期 年 月 日 员工姓名： 职位： 主管姓名： 职位： 发展计划内容 原因 现状 目标 实施方式 主管签名： 员工签名： 个人发展计划（IDP)指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展计划 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 问题交流 经验分享 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 第四部分：绩效管理体系的八大核心问题 绩效管理体系的八大核心问题 核心1：QQTC模型和指标的量化 部门职能 从部门职能中提取KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。 如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？ 人力资源部KPIp提取案例 职能 指 标 质量 成本 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理工作 … 人力资源体系的运行水平 人力资源部费用指标 流程制度完成的时间 新模块的开展数量 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 绩效考核的时间成本、费用成本 绩效考核工作的及时性 部门投诉的次数 培训效果 培训费用 培训规划完成时间 培训时间数 招聘工作的质量 招聘费用 招聘的及时性 招聘人数 劳资关系的和谐度 辞退及劳资纠纷费用额 结案及时性 发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数 薪酬体系的质量水平 薪酬总额 薪酬发放的及时性 薪酬计算错误的次数 分享案例 如何对KPIs和KPIp进行筛选？ KPI指标是否容易理解 KPI指标是否具有可控性 KPI指标是否具有可实施性 KPI指标是否具有可信赖性 KPI指标是否具有可衡量性 KPI指标是否可低成本获得性 KPI指标是否与战略具有一致性 KPI指标是否具有重要性 通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征 对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征 筛选得到真正意义上的3-5个KPI 筛选kpi 核心2：指标的有效性分析 KPI类别 KPI 八个筛选的纬度 备注 是否容易理解 指标的可控性 指标可实施性 指标可信赖性 指标可衡量性 低成本获得性 与战略一致性 对战略贡献度 KPIs 人均产值 … 编制人力资源分析报告 KPIp … … … Y：指标满足该判断纬度的特性。 N：指标对该判断纬度的满足性不够。 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 人力资源部案例：筛选KPI