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绩效考核结果处理系统 操作说明 中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 姓 名 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 A B C D 1 2 3 4 1 2 3 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。 二维排名 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综 合 素 质 优秀 差 工 作 绩 效 低 中 高 针对需要提供 培训培养机会 根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位 考虑进一步重任，升级 找出原因，提供机会改进 二维分析——绩效与能力综合分析 经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 失败者（5%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大 两难问题 较好的方法 全体员工排名 解决 1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响 达到 1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 奖金收入与考核指标挂钩 理论视图： A部门： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均：78分 B部门： 4人 80分 78分 70分 60分 平均：72分 C部门： 3人 100分 96分 92分 平均：96分 D部门： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均：84分 A部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B部门： 4人