绩效考核指标的设计方法.pptVIP

* 例一：定性指标的标准制定 得分 5分 4分 3分 2分 1分 评分 标准 结果超过设定的 目标水平 结果达到设定的 目标水平 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 * 例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标——“推进培训管理体系实施的成效” 其评分要素包含以下4点： 是否有明确的推进计划（P：计划） 是否按照时间进度要求推进计划（D:执行） 是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C：监督） 通过方式创新提高培训效果（A：创新） 根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识： 1分：未按计划完成 2分：只完成了前三点评分要素中的任一点 3分：按计划完成，并完成前三点中的两点 4分：完成前三点 5分：在4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X％ * 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 “工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含： 执行工程相关流程管理制度 取得预期的工程流程管理效果 及时开展流程适应性的梳理 持续改善工程管理流程，并取得相应效果 根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标5－1分档评分标准达成以下共识： 1分：完成评分要素第一点 2分：完成评分要素前两点 3分：完成评分要素前三点 5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议 5分：完成全部四点评分要素 * 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 评估指标 评估项目 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 施工计划完成率 物料质量 按期交付率 与战略相关性得分（1－10分） 6 8 8 9 10 5 排名 5 4 3 2 1 6 对客户影响程度得分（1－10分） 7 2 4 8 10 5 排名 3 6 5 2 1 4 对产品结果影响程度得分（1－10分） 4 4 6 6 8 7 排名 5 6 4 3 1 2 可能产生的风险程度得分（1－10分） 6 8 4 7 10 6 排名 3 2 6 4 1 5 可能造成的损失得分（1－10分） 4 7 8 9 9 6 排名 6 4 3 2 1 5 总分 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值（总70％） 5% 10% 10% 15% 20% 10% 例：指标权重制定的因子评估法 * 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 * 绩效考核指标的设计方法 * BSC 平衡计分卡 * 平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 方法：分析公司实现愿景目标和近