销售主管执行力.pptVIP

* * * * * 知道什么是执行力以后，我们先来看3个案例。 案例讨论15分钟，讨论后案例分享每组5分钟，最后是我来点评3-5分钟。 看分组情况，如果有6组，可以每两组讨论1个案例，1个组推举一个人发言。 案例（一） 某部门在一个重大项目的讨论会上确定了该项目的3个需求分析点，经理Sandy在会议的最后宣布说：“请大家下周五拿出需求分析的结果我们一起讨论下一步行动计划。 一周过去了，Sandy再次召集4位主管开会讨论的时候，她得到的回答是： 主管A： 我上周会后马上找了销售策划部的主管Frank提需求，可是他说下周他们部门都很忙，有一个公司06年度的重要项目要发布，我也了解了一下，相对来说我们这个项目的优先级的确没那么高。但是我们确定的3点需求分析中的第1点就是了解相关部门的需求，这点没有完成分析其他两点也没法做，所以我还要再约Frank的时间。 主管B： 我这周一碰到主管A的时候他告诉我销售策划部这周安排不出时间，所以我就没再找Frank。 主管C： 我本来周一要找销售策划部的，可是你这周一上午又布置给我另一个紧急的B项目，所以我现在全力在跟进B项目。 主管D： 其实当时会议上我就觉得可能时间上太紧了，但是大家都说没问题，我就没把我的顾虑说出来。 听了大家的回答，Sandy很困惑，为什么上次的会议上确认好的任务没有一个人能拿出结果，问题究竟出在哪里呢？ 1、如果你是Sandy，请你分析一下导致这次项目没有按计划进展的原因。 项目没有按照计划进展经理和主管都有责任。 经理的原因： 事前没有将目标分解成每个人应该做的事，这样就会造成4位主管都要去重复完成3个需求点的分析。 会上没有完整的行动计划，没有指定OWNER负责这个项目，造成项目期间无人跟进，无人及时汇报。 如果Sandy默认为自己就是项目的OWNER也没有做到紧盯过程随时调整，因为这是个重要项目，而且如果在一周过程中她询问一下几位主管的进展，即便发现相关部门无法配合，也能亲自协调解决，或者及时调整计划。 虽然说下周拿出3点需求分析结果是大家讨论确认的，但是作为经理对资源的估计不足，没有与主管们充分讨论所需的资源和存在的困难。 主管的原因： 主管A：行动很及时，但是遇到困难就轻易放弃了，遇到困难没有及时汇报，更没有思考过如何尽快推动相关部门，第1点进展不下去是不是就一定不能做第二点，如何调整计划A也没有去思考过。 主管B：典型的追随者，自己没有任何行动和判断，没有行动就没有发言权。 主管C：管理不好项目的优先级，在接手第二个重要项目时就应该和经理确认两个项目的优先级，否则经理会认为他两个项目都可以完成。 主管D：典型的马后炮。决策前没有充分发表意见，决策后也没有从行动上全力以赴执行。 2、如果你是主管你应该怎么做？如果你是Sandy你该怎么做？ 经理应该怎么做？ 在会上就将3个需求分析的目标分解成4位主管每个人应该做的事； 指定1位主管做这个项目的OWNER，负责紧盯过程且及时汇报项目进展，以便及时调整计划； 充分提醒并询问大家的在时间及其他资源方面的困难，确认大家都按时完成。 主管应该怎么做？ 在讨论期间有任何顾虑和意见应该充分表达； 及时与相关部门沟通，并努力获得进展，不轻易放弃； 需求1做不了，就想想是否能先做其他点，一条路行不通要想其他路； 有困难和进展都要及时主动汇报，并给出自己的判断和建议； 接受新任务时应主动与经理确认项目的优先级，预料无法完成也要事先征得经理的同意。 案例（二） Tom是客户服务团队的一名刚转正的员工，在转正谈话中主管Andy针对Tom试用期的表现提出了两项改进点： 加强与客户和销售的沟通； 积极主动融入团队，多向老员工学习。 Tom也表示接受主管的建议。1个月过去了，Andy通过平日的观察和销售的反馈，发现Tom改善不大。因此，他再次找了Tom谈话，Tom也例举了他在以上两方面的改进事例，认为自己已经有了比较大的提升。例如： 每周都会主动打电话给客户、销售主管和客户专员； 遇到困难能主动去找老员工请教。 Andy听完后很耐心地对Tom说：“你是已经试图在改善，但是加强与销售的沟通是要获得有效果的沟通；积极主动融入团队不仅体现在遇到困难时，平时也要主动学习他人的经验。” Tom觉得主管说的很有道理，在接下来的2个月中也针对以上两方面做了不少改进。例如： 为了达到更好的沟通效果，他主动要求参加客户见面会和销售的周会； 为了让自己以后的工作少走弯路，他经常主动找几位业绩好的老员工，请他们分享服务客户过程中成功和失败的经验。 但是1个季度过去了，当Tom再次被Review的时候Andy的反馈是以上两方面有提升，但是提升不显著，下季度继续针对以上两点改进。 Tom情绪一下子非常低落，他认为两次主管和他谈话后他都立即采取了行动，但是为