媒介管理学第七讲　媒介管理的计划与决策教材教学课件.ppt

决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？ 3、决策的目的——达到目标 4、决策的情境——不确定性和冒险性 决策环境：动态性、可变性和复杂性。 决策具有不确定性和冒险性。 5、决策的对象——有限的资源 资源就是媒介组织内可以动用的人力、物力、财力、信息和时间。 媒介领导就是通过决策合理分配和运用有限的资源，使其发挥最大的效益，赚回更多的利润。 6、决策的过程——三个阶段 决策的设计和制定； 决策的评估和选择； 决策的实施与监控。 确定 问题 确定 过程 收集 信息 选择 执行决策 反馈信息 1、按决策依据来分： 经验决策：以过去的决策经验和决策者个人的直觉与经验为依据所作出的决策。 科学决策：是指按照一定的科学程序和方法，并运用科学的决策技术由集体领导所做出的决策。 2、按决策问题的可控程度分类 1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的） 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率） 3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知） 注意：不同决策类型，其决策方法完全不同 （二）决策的分类 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 决策结果发生的可能性可以估计吗？ 是 不确定型决策 否 风险型决策 是 3、按决策层次 高层决策：指上级管理者所做的有关全局利益和整体目标的决策 。 中层决策：中层管理者所做的介于高层和低层之间的决策。 基层决策：是指基层组织管理者所做的有关局部利益和具体目的的决策。 4、计划性决策与非计划性决策 计划性决策：达到某种状态就采取一定的行动。非计划性决策是没有规律可循的。 （三）决策的原则 1、情况清楚 2、量力而行 3、优中选优 4、集体决策 （四）决策方法简介 决策方法主要有“硬方法”和“软方法”两大类 1、定性决策方法（软方法） 1）畅谈会议法（头脑风暴法） 通过会议的形式，邀集有关专家就某一总是敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。直接头脑风暴法(是集中专家进行专题研究的一种会议形式。 头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 头脑风暴会——准备和介绍 5-10个参与者 具备的知识/经验组合 最好不要挑选不同级别的人 最终用户/专家 活动挂图、可撕下的半粘贴纸张等 选取参与人士/布置 界定议题 界定过程 可改善的余地 要够具体，以引发干劲 要够广阔，让大家有发挥创意的余地 大家都觉得清楚 指定解决方案的限制 创造开放的环境 设定角色 解释规则 设定时间表 头脑风暴会——引发意念 控制流程… 而不控制内容 --录下意念 --用不同的方法 --留有混乱出现的余地 --驱使每个人都参与 --把注意力集中在意念而非个别人士 主持会议 把会议结束 后续工作 总结进度 指出后续步骤是怎么样 感谢参与者 把意念分类 改进意念 选取意念 --选 --可能选 --不选 头脑风暴会中角色 推动工作人员 控制流程 鼓励提出意见和讨论 驱使所有参与者参与 把干劲保持在高水平 不要作出判断 书记 写下意念 不要作出判断 专家 澄清问题 回答问题，补充资料 不要作出判断 参与人士 尽量提出意念 发问 不要作出判断 集思广益的基本规则之一 四个集思广益的概念性规则 1.不要作任何形式的批评或评估 2.思考时不要墨守成规 3.以短时间搜集最多意念为目标 4.免费取得他人意念 常规 1.依次提出意见 2.每次只说一个意念 3.轮到你时你可以让其他人说 4.不要为某些意念辩护 集思广益的基本规则之二 MINE 不要局限性思考 思考不要局限于框框以内/考虑不同的方法 不要抛弃一个意念 开始时当所有意念均是好意念 利用他人的意念改善自己的意念 不要诉说战争故事 你根据过往经验作出的抽象联想一般对讨论没有帮助