考核体系以cebbanks分行为例.doc

考核体系——以CEBBANKS分行为例 3CEBBANKS分行的发展战略及其柜台员工绩效考核 3．1CEBBANKS分行基本情况及其发展战略 中国CEBBANK股份有限公司经国务院批复，于1992年8月在首都北京成立，并将 总部设定在北京。从开业之初到现在，CEBBANK始终传承以人为本的企业文化，勇于开 拓进取，鼓励创新精神。近年来，除了传统的公司、零售、贷款业务稳步上升外，光大 银行还做出了自己的品牌特色一阳光理财，各种金融产品丰富多样，为客户提供全方位 的金融服务。此外，CEBBANK在投行业务方面也逐渐拥有了自己的竞争优势。随着各条 线业务的不断发展，CEBBANK不断探索适合自己的市场，将中高端市场作为自己的定位， 深入挖掘市场资源，抢占市场份额。要加强零售业务的推广工作，加大金融产品的创新 力度，努力使各项金融产品的研发走在市场的前沿。此外，在内部管理中，也要不断改 善风险控制系统，为各类业务的发展提供坚实的基础。中国CEBBANKS分行于1999年 成立，在拥护总行的企业文化的同时，以客户为核心，秉着“客户至上”的经营理念， 为客户提供全方位优质的金融服务，得到了客户的认可与支持。在2015年9月底，光 大银行S分行的总资产额近1。5万亿元，其中各项存款达到1．2万亿元，达到了一家中 型商业银行的规模水平。 CEBBANKS分行结合总行的发展愿景和市场定位，分析自身发展情况，制定适合自 己的发展战略：2015年至2020年，在各条线业务均衡发展的同时，加大公司业务的竞争 优势，着力拓展零售业务市场，不断寻求新型中间业务，在提高速度的同时保证质量的 协调发展。 3．2CEBBANKS分行柜台员工现状 近年来，随着新鲜血液的注入，截止到2015年，CEBBANKS分行柜台员工的人员 构成呈现逐年年轻化趋势，目前共有95名在岗柜台员工，平均年龄在24．8岁，学历构 成也呈现逐年上升趋势，其中本科及以上59人，占比62％，专科学历26人，中专及以 下学历10人，占比10．5％，员工人才构成较为合理。2015年以来，CEBBANKS分行旨 在将柜员转型发展为营销型综合柜员，这样促使柜台员工在掌握传统的存款、贷款、结 算业务的基础之上，尽快适应学习各项理财产品、信用卡、贷款等丰富多种的金融产品。 此外，随着中间业务的日益壮大，中间业务市场份额逐年增加，柜台业务的发展也呈现 万方数据多样化趋势，这就需要柜台员工要具有办理基础业务的基本技能，更要像客户经理在开 发和维护客户方面学习，努力掌握各色金融产品，尽早向营销型综合柜员转型。在当前 金融业面临改革的时代，柜台员工何去何从，所面临的处境是工资和裁员的问题。 CEBBANKS分行各部门员工的比重之中，柜台员工所占最大，但其各项考核地位在 CEBBANKS分行中都不被重视。工作较其他岗位辛苦，也常常加班培训等，但工资涨幅却 总很难调整。在面临传统型柜员向营销型综合柜员转型的过程中，任务也日益繁重，每 季度的揽储、基金理财销售、保险、网银等任务日益加重，然而绩效考核却无法与营销 人员相比，造成绩效考核不公平，销售积极性不高，．且柜台员工每天工作量繁重，无法 与客户有充分的时间沟通营销。 CEBBANKs分行柜台员工实行三年轮岗制，三年一换网点，这样造成员工一旦进入 柜台，换岗很难，通常一进来坐柜就是好几年，柜台员工发展前景非常局限。此外，柜 台员工每天接触现金、票据，风险很大，随着电信诈骗手段日益高明，各式各样的风险 案件时有发生，而柜台员工作为第一道关卡，责任重大，一不留神就会面临罚款、调离 岗位等风险。 3．3CEBBANKs分行柜台员工绩效考核现状 就目前来看，CEBBANKS分行各营业网点柜台员工的考核并没有统一的规范标准， 各营业网点依据自己的实际情况制定自己的考核标准，因此就会出现各种不同的考核方 案，在调查了各营业网点的实际情况后，发现四种主要的绩效考核方案。 一是以营销数量为主的考核方案。也就是说，商业银行把需要营销的各类金融产品 标注价格，不同类型的产品，根据营销的难易程度以及带来中间收入的多少制定不同的 价格，以此来鼓励员工多多营销，并制定具体的任务数。在绩效考核时，根据每位员工 完成任务的情况分配绩效。这是在转型浪潮中为了抢夺市场份额应运而生的。下面是某 网点柜台员工具体的考核方案。 考核指标包括存款增量、贷款增量，保险销售、理财销售、私行客户新增、日均存 款增量、贵金属销售、电子银行有效户新增、高端信用卡进件九大项，均按季度考核。 这九项指标的权重分别为10％、10％、10％、10％、20％、15、10％、5％、10％。 在透明和公正的前提下，员工自己的劳动果实理应受到奖励，鼓励完成任务和超额 完成任务的员工。个人各项指标完成分值=各项指标完成数／各项指标任