株硬集团库存控制的优化.doc

株硬集团库存控制的优化 第3章株硬集团库存控制现状分析和存在问题 3.1公司概况 株洲硬质合金集团有限公司是2002年由国家“一五”期间建设的156项重点 工程之一的原株洲硬质合金厂整体改制而成，是以硬质合金为主体，集钨铝担 妮冶炼、深度加工配套于一体的大型国有控股企业。主要生产金属切削工具、 矿山及油田钻探采掘工具、硬质材料、钨钥制品、担妮制品、稀有金属粉末制 品等六大系列产品。公司目前下设1个产品专业事业部、13个生产厂、5家控 股子公司，组织结构详见图3一1。净资产17.53亿元，总资产51.5亿元，共有员 工8000余人，是国内最大的硬质合金生产、科研、经营和出口基地，被湖南省 认定为“十大标志性工程”企业。 公司具有较强的研发和生产能力。建有国家级技术中心(下设四个研发基 地，即钨冶炼研发基地，金属切削工具研发基地，硬质材料研发基地，PCB微 型钻头研发基地)、分析测试中心和博士后科研工作站。主体产品研发投入达到 销售收入的4%，新产品对销售收入的贡献率达到25%以上。“十五”以来，公司 装备水平全面提升，研发能力明显增强，金属切削刀片、PCB微钻生产技术、 矿用合金及钢铁线材轧辊生产技术达到或接近当代世界先进水平，具有较强的 竞争力。 公司拥有健全的营销网络。形成了以点带面、点面结合、多层次、多渠道 的立体营销网络，主要产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家 和地区。“钻石牌”商标1999年被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标，“钻 石牌”硬质合金2004年被评为“中国名牌”，并相继在英国、丹麦、韩国、澳大利 亚、以色列、加拿大等47个国家与地区注册。 公司改革改制取得重大突破。强力推进三项制度改革，实施了竞争上岗制 度，基本建立了员工能进能出的用工机制;打破干部终身制，推行任期责任目 标管理和末位淘汰，基本建立了干部能上能下的用人机制;实施了岗位工薪制 和经济责任考核制度，基本建立了收入能升能降的分配机制。公司全面完成了 辅业单位的分离改制;中小学、离退休管理等社会职能也全部移交地方政府管 理。 公司形成了较为完整的企业文化。秉承“世界工具，财富利器”的经营理念， 持守“精诚创造价值”的核心价值观，坚持管理“以心为本”的管理理念，遵从“精 以敬业，诚以待人”的行为基准，大力弘扬“追求过硬，进取无限”的企业精神， 始终把“重科技，严管理，质量第一，钻石牌产品全力满足顾客需求”作为质量方 针，追求“打造国际知名品牌，跻身世界硬质合金强势企业”的目标。 说明:2009年受金融危机影响，公司销售收入下降较多，从表3一1中可以 看到公司正常年份的销售收入基本在16亿元左右，而库存占用资金大约在4亿 左右.从库存周转率看，公司每年的库存周转率最大为4.25，最小为3.34，平均 为3.87.而同时期的株洲市中小硬质合金企业的库存周转率在6.5左右，与株硬 集团规模相近的四川自贡硬质合金有限公司在6.0左右，相比较而言，株硬集团 的库存周转率明显偏低，资金周转效率不高.同时，从表3一1中可以看到产成品 和在制品的库存积压的资金与总生产成本相比的比例偏大，占到总库存的90%. 大量的资金沉淀在制造环节和仓库.库存结构不合理，呆滞物料的长期存在推高 了公司的总库存.从表3一2、3一3中可以看到呆滞在制品59.58吨占到总在制品的 4.93%.呆滞产成品73.03吨，占到产成品总量的33.%%.库存结构极为不合理。 调研时邀请27名来自不同管理层级不同岗位的员工，请他们就造成株硬集 团物料规模大，周转率低的最大原因选择其中一项最重要的原因，得到表3一4的 结果，从数据中可以看出位居前三的原因是绩效考核不到位、库存控制流程不 合理、库存数据收集靠手工操作，工作量大.下面对以上三个原因作进一步的分 析. 3.2.1库存控制绩效评价体系方面存在的问题 现行公司对库存控制评价的模式主要是采用财务指标模式.资金指标主要为 生产资金、产成品资金、储备资金和应收账款.根据上年实际情况和本年度要求 确定.对营销部考核是资金占用额度，对生产部考核库存实物占用指标.具体做法 是年初下达月度指标，每月公布实际数字，详见表3一5、3一6、3一7. 月库存1吨钨砂只需5.2万元，而2011年4月需13.8万元，难以适应现代市场 环境的快速变化。 (2)财务指标侧重于成本利润方面的结果，无法把事关企业长远发展的非 财务指标体现出来，如员工培训、顾客满意度等。 (3)财务指标所提供出来的信息是企业经营结果，无法反映过程信息，这 样就无法寻找主动改善的机会，也缺乏预警机制。 (4)现有评价指标设计缺乏系统性，层次不清.按集团公司的实际情况，就 分为集团公司层面和生产厂二个层面.每个层面的考察重点应该是不同的.现有 模式全部采用单一财务指标，方法过于