sz工行客户关系管理改进.doc

SZ工行客户关系管理改进 二、SZ工行客户关系管理基本情况 (一)52工行基本情况介绍 中国工商银行股份有限公司SZ分行是总行直属分行。近年来，工行SZ分 行坚持改革创新，努力改进金融服务，调整资产结构，加强风险管理，以人为本， 加快发展，在向一流商业银行迈进的过程中取得了可喜的成绩。2006年，SZ分 行紧紧围绕“以创新促转型”的工作主线，全面超额完成了既定的目标任务，各 项业务呈现出又好又快的发展势头。全年实现风险调整后利润同比增加9亿元， 实现中间业务收入同比增加1.65亿元，增幅达420k，连续四年以超亿元增幅高 速增长。不良贷款额和不良贷款率和年初相比，下降了2.16亿元和0.67个百分 点，保持了同业领先的资产质量水平。经过多年的发展，52分行以满足客户的 金融服务需求为已任，不断加大金融创新力度，巩固和拓展了主要零售银行和主 要清算银行的市场地位，形成了柜台、自助银行和电子银行三大产品销售渠道。 近年来，金融体制、产权制度、公司治理结构、内控体制等改革，为SZ分 行经营提供了一个市场化环境，同时随着该地区中资商业银行、中外资银行间竞 争的加大，客户在其生存和发展中占据了更加重要的地位。研究客户、细分客户， 建立全面系统的客户价值管理体系，全面提升客户价值，成为该行实现持续发展 的第一要务。 (二)SZ工行客户关系管理现状 在总结国外商业银行经营经验的基础上，该行在客户价值管理领域首先树立 了“以客户为中心”的经营理念，该经营理念从2003年提出至今，其内涵根据 经营环境的变换不断丰富，主要内容包括了:客户是上帝;经营要以满足客户需 要为先，银行客户关系战略集中于银行的目标客户;银行根据客户面临的难题及 市场环境变化而改变;为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任;银行要 协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求;银行内 部为此要加强合作，形成团队精神。在确立了该经营理念后，该行从企业文化建 设、经营导向、客户服务等多方面贯彻该理念，使之深入人心，成为各级管理人 员的经营准则。 该行从2002年起，开始尝试建立客户经理制度，以实现关系型客户关系管 理模式。客户经理制是该行服务理念的一次创新。客户经理专门负责管理和服务 于现有优质客户以及拓展优质信贷资产的营销队伍向所面对的客户提供全方位 的金融服务。自客户经理制的实施以来，该行增强了与客户的沟通和交流。 客户经理集中办理客户对银行的多种业务，在为客户提供综合服务的同时， 通过满足客户需求将原来抽象的银行变得具体和形象。因此客户经理成为连接银 行与客户的纽带，为赢得客户和占领市场起着重要的作用。客户经理制的实施提 升了客户关系的价值，拉近了银行与客户的距离，提高了客户对银行的亲和力和 依存度。 由客户经理作为联系银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务， 并根据客户群的分类，分为公司客户经理和个人客户经理，公司客户经理对应服 务公司客户，个人客户经理对应服务个人客户。这样，客户对银行的各种金融产 品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就可以全部得到办理。 银行也可通过客户经理也可以对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略。 在工作职责中，规定客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系; 作为客户的策略及财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争 取银行的各项资源，及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略及时提出对 策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报。 在薪酬体系上，在发放基本工资的基础上，根据客户经理的营销任务完成情 况发放奖励工资，从而激励客户经理加大客户营销，一在为银行赚取利润的同时争 取个人收入的提升。 (三)52工行客户关系管理中存在的问题 、尚未树立正确客户关系管理的理念 (1)实施客户关系管理，将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整 个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。该行长期以来对客户采取的是传统的 “一视同仁”的服务模式，无论对老客户还是新客户，大客户还是小客户，能为 银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待，不能针对不同的客户提 供不同的需求。由于员工观念更新步伐缓慢，在行内推行客户关系管理项目必然 会受到较大阻力。 (2)客户关系管理是从国外引入的理论，是在西方完善的市场经济和信息 技术广泛运用的条件下产生的，其更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视 了中国银行业的行业特点，对该行实际缺乏理论指导和政策导向。 (3)行内普遍对客户关系管理这种营销管理方式的认识有偏差或不够到位， 客户关系管理意识不强。 随着中国加入WTO，该行所在地区的银行间竞争日趋激烈。一方面， 组织存款成为同业竞争的重点;另一方面，争夺优质贷款客户又成为同业竞争的 又一动向。为在同业竞争中