国美电器连销供应链管理分析.doc

国美电器连销供应链管理分析 国美电器供应链的运行模式 20世纪90年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。 供应链关系发展的主要特征就是以产品／物流为核心转向以集成合作为核心。在集成／合 作思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起。近十年来，20 世纪90年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应 链关系发展的主要特征就是以产品／物流为核心转向以集成合作为核心。 国美电器和家电制造商面对的是同一顾客群体，其总体目标是一致的。 因此，在全球化市场已经形成，企业面临的竞争环境已经发生巨大变化的背景下， 企业间的竞争规则必然要被改写。国美电器要赢得与对手的竞争和规模的更大扩张，不 再是单靠自身力量实现，更不是靠挤压家电制造商利润换取发展，而是要通过与制造商 们紧密合作，把制造商的优势和连锁零售自身的优势聚合起来，共同致力于扩大市场， 实现双赢。这种全新的厂商关系要求厂商之间不再是松散的利益关系体，而是向着管理 一体化的方向发展，双方需要在组织、管理和调控上共同努力，逐步形成一个系统的整 体的利益共同体。新的厂商关系中，合作和共同发展是双方的基本出发点，双方不应该 更多的关注谁占有了市场的控制权，其实是双方同时占有市场；也不应该着眼于从对方 获得更大得利润，其实利润来源于市场和客户。双方需要做的是如何维护、管理和发展 双方共同的命脉——市场。这样避免双方因封闭、分散和过分追求自我利益而失去了整 体协调性和利益最大化。 3．1国美电器公司简介 国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的 全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零 售企业。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企 业国际化第一步。2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器 零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予 “CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、 服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准 确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样 化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发 展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系， 成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张 的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对 国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何 有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对 其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。 3．2国美电器的盈利模式 国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张，支撑国美快 速扩张的是其“挤压供应商”的盈利模式：压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通 道费用，延期结算货款。具体柬|兑主要包含三点： 第一，以较低价格吸引顾客，提高销量并不断扩大嘲点枷模的同时，又反过来以巨 大的销量和渠道终端的影响力为筹码，尽力压低制造商供货价格并要求更多返利： 第二，向制造商额外收取进场费、上架费、管理费、店庆费、促销费、展台费和条 码费等通道费用，这些费用成为其它业务利润的主要来源并支撑着各种减价促销活动， 2001--2004年，国美电器其他业务利润占净利润的份额均超过100％。 第三，在与消费者现金交易的旧时，延期3 4个月甚至更长时间结算货款，保持 帐而大量浮存资金，满足公司扩张及多元经营的需要。此外，库存积压、跌价损失及物 流损坏也全部由制造厂家承担。 3．2 1盈利模式基本情况 盈利模式又称为商业模式，简单地讲，就是公司是通过什么渠道或方式柬获得利润 的。它可以用来解释公司的销售收入是通过什么方式产生的，又需要支出哪些成本和费 用，即收入和利润是如何实现的。盈利模式不能单独讨论，需要与另外一个营销模式结 合。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把利润赚回柬。一个好的盈利模 式有两个标准：第一必须要符合当前的市场状况，销售要实现增长；第二必需要实现利 润，而不仅仅是完成销售额。在这一标准下，一般有两种盈利模式。一种是企业通过增 强自身实力，包括品牌、服务、渠道等扩大利润区问来实现的；另一种是国内公司惯用 的手法，即通过犬打价格战来刺激销售增长，挤压竞争对手。这种模式虽然可以带动销 售额的增长，但却是以牺牲利润和公司长期竞争力为代价的。即便占有很大的