任职资格与薪酬激励.pptVIP

构建适应知识经济的人力资源管理模式 人力资源管理理念 人力资源管理理念 人力资源管理体系 人力资源管理体系 职位分析与职位评估 产品经理业务模型 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 * 聚成华企在线商学院 《任职资格与薪酬激励》 讲师：黄飞宏 一、人力资源管理理念 二、任职资格建立的目的和应用 三、任职资格体系总体框架 四、导入过程 目 录 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 人力资源管理的基本原则： 公平原则 公正原则 公开原则 人力资源管理——体系总体构架 公司战略（使命/愿景/目标） 组织 架构 职位 分析 KPI 指标 体系 职位 评估 绩效 考核 方案 绩效 考核 制度 及程序 激励体系设计 业界激励调查 任职资格设计 任职资格 评估程序 培训开发体系 招聘选拔体系 公司激励机制（核心价值观提炼） 整合、完善人力资源政策 公司人力资源规划 职位说明书 面向 产出 的业 务流 程体 系 企业文化建设 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 ( 选 ) 培 训 开 发 ( 育 ) ( 用 ) 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 留 ) 双 向 沟 通 业务管理 职位族与任职资格 理念：人力资源 管理大厦 人力资源管理体系的构成： 职位分析与人力资源管理： 职位分析 组织设计 培 训 招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 基础信息 应负责任 衡量指标 职位目的 职位范围 组织结构 素质/技能要求 职位说明书的内容 产品经理素质模型 我怎么知道我做某个职位应该做哪些事情? 我做这些事情的时候需要具备或提高哪些技能？ 领导给我评价的时候我怎么知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好？ 我怎么给自己制定培训计划，参加哪些培训更有效果？ 我跟员工或上级进行绩效沟通的时候要沟通哪些内容？ …… 问 题 项目管理（含 团队合作） 35% 沟通及处理冲 突 15% 市场行销能力 15% 个人影响能力 15% 业务 20% 案例：业内H公司的产品经理 结果考核 过程控制 人 KPI 流程 任职资格 (素质模型) 三个要素并重，缺一不可 三个要素逐级落实到各级组织与岗位 对于成熟型业务，以KPI为导向，要逐步将合适的人放在合适的岗位上，从赛马中选马 对于创新型业务，则需先选对人再逐步完善流程 以KPI为导向，将合格的人配置在合适的岗位 在过程中培养人，再完善流程 案例总结：从活动出发以结果为导向选择合适的人 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 绩效考核的误区 结果考核 过程指导 人 KPI （业绩和非业绩指标） 流程 （业务模型） 任职资格 （素质模型） 好的结果 坏的结果 正确地做事 错误地做事 合适的人 不合适的人 建立任职资格与ＫＰＩ相结合的过程和结果考核方式 任职资格定义 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。 构成要素 基本条件（学历、业务活动经验和现职状况等） 资格标准（行为和为完成业务经活动必备的知识和技能） 其他条件(绩效、基本素质和品德等） 任职资格定义及构成要素 目的 通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 任职资格体系建立总则 应用 员工职业生涯设计 招聘/竞聘 薪酬 人才分布及发展策略 培训 绩效沟通 任职资格体系建立总则