中兴：10亿元“金手铐”.docVIP

中兴：10亿元“金手铐” 68.3-412007中国企业家 公司的股权激励方案获得了中国证监 会备案无异议,另外尚有19家处于公 告待批阶段.中兴属于19家待批公司 中的～家——无疑也是为此刻付出了 最持久努力的公司之一——这使得中 兴的股权激励进展一直广受关注,并 成为研究中国企业激励机制升级的一 个最好案例. 员工变老板 中兴自1997年在深圳A股市场上 市后,便开始探索国际上通行的股票 期权激励方式,并向中国证券监督管 理委员会提交了试点申请.但由于牵 涉的部门太多太复杂(中兴的国有背 景更加剧了这种复杂性),而中国当时 法规的相关配套性不具备,相关的问 题也尚待解决,比如股权分置拖而未 决,新的《公司法))尚未出台等,最后 只好打了退堂鼓. 之后,中兴则转而采取一种变通的 方式——由公司出钱购买公司股票,奖 励给员工——但这种方式不久便被主管 部门叫停,公司也不得不做出检讨.另 外,公司还采取了一种叫做递延奖金的 现金期奖,做法是根据员工的业绩给予 一 定的奖金,但这些奖金必须未来的若 干年内才能兑现,这样就能捆住部 分优秀员工;但问题是,这种激励方式 不能根据公司业绩和市场表现波动,因 此长期激励效果依然有限. 公司开始感到上市非但没有给自 己提供激励方面的便利,反而必须受 到条条框框的限制,从而使自己在员 工激励方面相比民营背景的竞争对手 处于劣势.比如民营背景的华为就利 用中国电信快速发展的时机,以人人 持股的方式将大量中国最顶尖的通信 人才招至麾下,进而通过与公司分享 利润的方式将几万名员工激发为市场 上所向披靡的群狼. 更让公司高层担忧的是,公司在 人才市场的竞争力正在减弱.过去中 兴在行业中的薪酬处于中偏上的水 平,而通信业在整体所有行业中也具 有很大的竞争力;但现在行业仅自然 的工资增长率就超过10%,而诺基亚, 爱立信,思科等也开始增加中国本土 研发人员的数量,一方面抵消着中兴 们的成本优势,另一方面也使其工资 水涨船高.而在欧美等发达国家,中 兴大量采用了当地员工,这些员工的 工资水平与当地其他公司已经没有差 别.大幅度提高工资?这让中兴有些 捉襟见肘.由于竞争加剧,公司的毛 利率和净利率已经开始下滑.2006年 上半年,公司主营业务收入同比仅增 长了1.82%(104.91亿元人民币),而 净利润同比则减少了45.69%(3.73亿 元人民币). 近两年,关键人才的引进和保留 是中兴通讯各级领导以及人力资源部 最为关注的工作.国内3G市场启动在 即,中兴已经拥有2000多名从事TD— SCDMA研发的员工,这些人中的佼佼 者几乎每周都会接到来自猎头或竞争 对手的电话! 股权激励长期不能解决,也引起 了资本市场的关注.公司投资者关系 经理徐宇龙还清晰记得,2004年时一 家美国大型基金访问中兴时,问的第 二个问题就是中兴有没有股权激励制 度.对这些美国高科技业的投资人而 言,是否投资一家企业,主要看重的就 是行业,治理结构,透明度和管理层, 而股权激励正是与公司治理是否完善 密切相关的. 合理的东西不会总是被掩埋下去. 2005年底,中兴作为第9批实施股权分 置改革的企业,成功解决了这一拖了 数年的问题.公司法的修订也已经 结束,并可以从2006年1月1日起正 式实施.2005年最后一天,中国证监 会终于发布了上市公司股权激励管 l j实施股 ,财务 终于可 思想根 )亿元的 :对其他 一 门高难 权激励 Z一. 【策破冰 】高级副 j拜访了 英特尔 这次计 司薪酬 大家都 5么参照 是像韬 顶级人 ]找到了 们担任 】顾问们 l告,中 升,但 划,将 行业75 ]果能够 人才市 }加非固 进而反 多大范 向张三 四少? 到项目 :理着这 ]效用的 3--412007中国企业家69. KeD0r【L报逗/司J上 最大化.业,其中从事研发工作的就有10000多5%的股份,而覆盖的范围也比理楚 根据((上市公司股权激励管理办名,三条跑道的设计有利于他们专缩小一半,只涉及四层以上管理干 法(试行),公司最多可以拿出10%的注于各自的所长.如果你是在业务或三级业务主任和二级主任工程师, 股权来实施激励计划.但如果我们一者技术方面做得比较好的高级职称的全体员工的l1%,共3435人. 次把10%的指标都用完,就不能留有员工,你的待遇甚至可能会超过相应但与其他公司主要激励高管 调整的余地,我们这次只是试点,那样的管理干部,而公司目前少数几位获法不同,以公司创始人兼董事长有 会增加管理部门的担忧,何况以后随得最高技术职称的专家,其待遇则与贵为首的核心高管并不在这次激厉 时还要吸收新的血液如果太少,又要总裁相当.根据这一体系,科长级以上象之列.根据公司公告,这些人已生 兼顾到这么多人,分到每个人头上的的所有管理干部,