那些制度中的“管理戒备”.doc

那些制度中的“管理戒备” 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2015/12/21论文作者：王运启 　　企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。医药企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理，即通过对人的管理推动药企发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。? 　　有一句话叫“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定的缺憾。管理的对象是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一。对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的“管理戒备”是不是需要梳理、变革和积极应对。? 　　管理戒备之：同工不同酬现象? 　　大学毕业后，小春和小尹同时进入一家药企从事营销工作，由于小尹是与总公司签订的劳动合同，而小春是与总公司下属的一个企业签订的用工合同，所以小尹拥有了公司正式员工的身份，而小春只能算一名劳务工。小尹的基本工资就是每月三千元，而小春只能拿到两千元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的小春只象征性地领到千把块钱，而公司却发给小尹一万多元。不仅如此，小尹还能享受各种很高的福利待遇。而这一切，对小春而言都没份儿。工作4年后，小尹晋升到“主管”职位，而小春业绩比小尹更为突出，要等到工作5年后才享受“主办”待遇。在气愤之余，小春更多的则是无奈。? 　　通过这个案例，我们确实会很同情“干同样工作不能享受同等待遇”的小春，她业绩好，却不能享受同等待遇，就是因为她是在下属的一个公司签订的用工合同。而小尹是与母公司签订的劳动合同，业绩不好，但待遇超高，归根结底是出在了“同工不同酬”的薪酬设计与管理体系。? 　　对于?“同工不同酬”的这类管理存在缺陷的药企，目前还存在很多。如果医药企业不去解决用人高度自由化、市场化，改变由能力定位相关的待遇问题，死搬条框与教条???企业管理前景实在堪忧。同时，如果不解决这类制度管理缺陷，反倒会再次陷入大锅饭和浪费人才境地，不解决用人制度科学合理性，更不能激励人。? 　　如何解决同工不同酬现象并使药企在管理中有所戒备呢？? 　　职业资历：以职业资历作为个体薪资差异的依据，用以奖励员工对机构的忠诚，也就是说，员工在药企工作的每一年工资都会得到提升。? 　　职业工龄：工龄的基本假设是一个工人对于机构的价值随着他在此领域的时间的增加而增加。工龄奖励职业时间，而不是机构忠诚。? 　　业绩评价：一个人的绩效考核成绩，无疑是确定工资差异（通过确定不同的调薪比例来实现）的最主要依据。? 　　学识能力：把员工根据学历及知识能力分成四到六个连续等级。刚进入岗位的每个员工都从同一级的薪水低档开始。当达到不同一个能力水平时，薪水就会上升。这一系统有以下优点：1、刺激员工提高技能：这项计划鼓励员工成为复合型人才；2、更有效的利用人才：由于员工熟悉各种岗位，所以药企在分配和人资时更灵活；3、员工会更好的适应新生事物：以能力为基础的偿付系统鼓励人力资源的开发，这一系统是新员工中提高工作技巧的有效方式。? 　　管理戒备之：绩效考核的“伪命题”? 　　A药企对企业绩效考核中的“末位淘汰制”非常认同，把它作为绩效考核的核心利器，并推出“181”考核制度；即每月对员工进行考核，每个部门给员工强行排队，即优秀员工占部门员工中人数的10%，合格员工占部门人数的80%，不合格员工占部门员工人数的10%。根据此考核制度，考评不合格员工的当月绩效工资被扣除，用来奖励当月考核优秀的员工，连续三个月考核不合格的员工被强行除名。这项考核制度推行的结果是员工意见纷纷，部门经理也不满意，在实际实施过程变成了流于形式的坐庄制，A药企领导也不满意，大力倡导“181”考核制度的人力资源部经理最后成了考核制度失败的牺牲品离开公司。而另一家药企一年之内连续三次更换人力资源部经理，而原因都是因为这种末位淘汰的不合理性已使绩效考核演变成了“伪命题”。? 　　目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。很多药企的绩效考核之所以成为“伪命题”，就是因为没有与企业战略和目标相结合，或是药企根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而