香港人文比佛利《企业战略管控与核心竞争力》.pptVIP

? Accenture 2002 没有战略就是努力跑错方向 活下来是真正的出路 任正非是如此评价他们的战略的： “对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。” 企业战略的基本概念 企业宗旨 企业目标 企业长期目标(战略目标) 衡量长期目标的质量标准 适合性； 可度量性； 合意性；　 　 易懂性 ； 激励性 ； 灵活性. 战略的层次 战略设计的6大基石 行业生命周期 行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 行业生命周期的判断 市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销； 竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。 影响行业内竞争的因素 竞争结构 需求条件 成本结构 产品差异和用户转变费用 规模经济的要求 退出障碍 高度的战略性赌注 形形色色的竞争者 主要竞争者分析　 识别主要竞争对手 主要竞争对手分析 预测主要竞争对手下一步行动 侦察竞争对手的方法(一） 美国《幸福》杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法： 收购竞争对手的垃圾； 购买竞争对手的产品加以剖析； 匿名地参观竞争对手的工厂； 在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量； 从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究； 分析竞争对手的招工合同； 分析竞争对手的招工广告； 询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况； 侦察竞争对手的方法(二） 派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动； 盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量； 为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价； 与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报； 收买竞争对手以前的雇员； 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况； 收买竞争对手的职工； 用假招工的办法接触竞争对手的职工； 派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员； 收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。 企业内部自我分析评估模型 可供选择的发展方向 当前产品 新产品 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系 企业文化与战略配合模型 新　核心竞争力　　现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？ 空白领域 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么 现有的　　　　产品或服务范畴　　新的 核心竞争能力分析模型 3.企业的总体战略 企业总体战略及加强型战略 1 A、企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。 对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。 当前市场 新市场 撤退 稳定 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化 相关多样化 不相关多样化 B、密集型发展战略（加强型战略） 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。 市场渗透战略的适用性 市场渗透战略的实施措施 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用 B、密集型发展战略（加强型战略） 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场，并在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。 市场开发战略的适用性 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和的市场。 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 企业存在过剩的生产能力。 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 B、密集型发展战略（加强型战略） 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。