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腾讯：“创新不是原因而是结果，不是源头而是产物” 经过14 年的发展，腾讯已经成为一家市值居国内互联网企业首位、员工2 万余人的大公司，如何防范组织僵化、创新式微？腾讯意图通过向生物型组织 的完美进化，保持创新的活力和灵动性。 “现在是最困难的阶段，是一道坎儿。”腾讯首席技术官张志东在谈及腾 讯发展阶段的时候这样说道。与此形成鲜明对比的，是腾讯在2011 年的亮眼财 报：全年总收入为284.961 亿人民币，同比增长45%。 互联网增值服务收入、 移动及电信增值服务收入和网络广告收入分别同比增长 48.8%、20.4%和 45.2%。 “微信”自2011 年1 月推出后，到今年3 月用户数已经过亿；在苹果的APP Store 上架仅仅一年半，便成为第二大最受欢迎的应用，仅次于腾讯QQ。 作为腾讯的创始人之一，回顾公司的发展历程，张志东说：“腾讯是比较 幸运的”。腾讯公司于 1998 年 11 月成立，当时只是一家只有几个人的小公司。 凭借着开发出适合中国用户的即时通讯（IM）产品OICQ （2000 年改称腾讯 QQ），赢得了最初的用户市场。“和上一辈的企业家相比，我们这代人的时机 是比较好的。当年选择互联网行业算是误打误撞，腾讯成立时全国的网民只有 几十万，现在有近5 亿，真是不可想象。” 张志东历数了腾讯发展的三个阶段： 1998~2004 这六年是第一次创业，是求生存的阶段，当时正是国内互联网界的 “丛林时代”，各个公司都在搏杀中划地为营，腾讯在2004 年上市，在行业中 站稳脚跟；2004~2010 年的第二个六年是求发展的阶段，这时公司有了一定能 力和规模，能够对产业进行布局；2010 年开始的第三阶段是比较困难的阶段， 如何在较大的量下面，让两万余名员工保持小公司的精神，不懈怠、对用户需 求敏感、有热情，成为一个能够自我驱动的创新组织，是摆在腾讯面前的一道 难解的命题。 腾讯的核心资产——逾7 亿的客户端，一直令业内艳羡不已却又难以望其 项背，但马化腾却说：“腾讯没有一天可以高枕无忧。”经过一次次技术创新， 用户的需求在不断变化。张志东认为，腾讯是一个服务提供者，是通过互联网 的形态交付的服务业企业。服务业需要无所不在的创新，因为用户对服务的体 验要求是无止境的。如果不能密切的跟踪用户的变化， 不断进行微创新和突破型创新，那么必然会造成用户和竞争优势的流失。 因此，腾讯从开创至今，一直以用户价值为依归，前瞻布局、推陈出新。QQ 自 1999 年推出后，在十几年中频繁推出新版本，增加新的服务和功能。曾有网友 发帖盘点了QQ 登陆界面在历年来每一个版本的变化；世界杯、奥运会、香港回 归纪念版等等，产品细节的微小变化在不经意间承载了一代QQ 用户的时代记忆。 在“QQ 十二年：网友票选重大创新Top10”榜单上，排在前三位的创新分别为 QQ2000C 开启的多人聊天服务、聊天截屏和远程协助。 “用户反馈——改进——再反馈——再改进”的过程每一天都在各条产品 线当中反复上演。不同于传统行业，互联网产品研发团队和用户感受的交互是 非常快的，新的产品或功能甫一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你骂得 狗血淋头”。通过用户的点击、在博客、微博、微信等平台上的抱怨等等，可 以迅速捕捉到用户的反馈。腾讯形成了“10/100/1000 法则”，即产品经理每 个月必须做10 个用户调查，关注100 个用户博客，收集反馈1，000 个用户体 验。马化腾说这个方法“有些笨，但管用” 。 张志东提到，在微信之前，先后有几个团队都在研发手机通讯软件，每个 团队基于不同 的设计理念和实现方式。这是腾讯研发团队常见的情况。马化腾说：“在 创新面前，我们要允许适度的浪费，因为没有竞争就意味着创新的死亡。”某 些领域在早期探索阶段，存在不同路径和演进方向，需要同时有两至三个团队 推进。公司机制上允许这样的“浪费”，通过这样的“内部试错”，才会增加 成功的机会。当研发进行到一定阶段，路径更为清晰后，团队之间也会进行调 整和合并。 捕捉到用户反馈之后，研发团队采取的原则是“小步快跑、快速迭代”， 可以先以一个不太完美的形态给出回应，但是要尽可能的快，先在少量用户群 中去测试效果，如果用户不喜欢，马上回炉继续修正，如果用户喜欢，可以继 续沿着这个方向扩大验证、继续完善。马化腾指出，这种方法的关键在于坚持， 因为每一次的产品更新都不是完美的，但是如果每天能够坚持发现、修正一两 个问题，坚持一年的时间，产品的形态就会日臻成熟。对于做服务 的来说，很多