车间交货期管理.ppt

伍、现场管理的改善实务 一、突破性思考方式 一）、观念方面： 具备发现问题的敏感度 具备突显问题的魄力 具备解决问题的能力 了解本单位存在的目的为何并与次单位的需求相结合 设定本单位存在目的的目标值 前单位须随时了解并满足次单位需求 次单位须完成吸收前单位留下之问题并予以有效处理 第6.7项之观念须同时具备，才能突破性的解决问题 发牢骚归发牢骚工作照做，而非双手一摊 就是在很多变异状况下又能解决问题那才是一流高手 是否具备上述观念与能耐，代表其思考成熟度，技术能力，跨部门团队合作能力与对公司之向心力 二）、当时异常紧急处理——作法一 全公司谁处理最快成本最低（先不考虑责任问题） 全公司不影响正常进度之人调度 24H处理 记录处理状况 处理成本分析与回馈 三）、再发防止对策——作法二 问题描述举例 问题数据记录统计分析 选择优先改善顺序 内外控原因分析 检讨内控因素并拟改善对策与执行 检讨外控因素并拟建议与回馈 假设外控因素须自行处理时之改善对策划草拟与执行 四）、预防管理——作法三 主动发掘问题 问题描述举例 选择优先改善顺序 内外控原因分析 检讨内控因素并拟改善对策与执行 检讨外控因素并拟建议与回馈 假设外控因素须自行处理时之改善对策草拟与执行 五）、内控因素： 属本单位应控制的项目 应先予以改善 基本上每单位必须做好内控项目才能跨部门团队合作 六）、外控因素： 非本单位应控制的项目 前单位、上层、外部均属之 单位主管必须做好内控项目并分层授权与负责，此时才能跨出学习外控因素之专长与提供意见 二、管理循环 一）、管理的二种状况 无计划的管理 事后管理 传声筒的管理 茫茫然的管理 遇到再讲的管理 上班跑全场的管理 印象、记忆的管理 问题总是老生常谈 有计划的管理 事前管理 数据化的管理 看不见的管理 看得见的管理 颜色管理 工作牵引的管理 二）、人员处事能力的四种状况 无应变能力 异常已发生中的状况 不认为是异常 知道是异常，但束手无策 有应变能力 异常已发生中的状况 知道是异常 快速有效处理 有测变能力 工作正在进行中的状况 随时观察变异状况 依变异状况，隐藏期即采取对策行动 有预测能力 工作尚未进行，属未来的状况 改善现行标准 创造未来 三）、善用P.D.C.A管理循环 PLAN计划 规划管理 现况标准之规划与叙述 突破现况成为理想状况之规划与叙述 现况标准与理想标准之共识化 计划管理 收集资料 拟订对策与计划案 拟订权责（分层负责分工合作） 预防管理 事先预测计划/目标之成功与阻碍关键因素 事先演练说明 重点预防 DO执行 过程管理 对执行过程/时点做实绩等于计划之管控 资讯及时反应与预测微调（如中心线之偏离） 走动管理、发掘问题 确实读表 CHECK检讨 检讨管理 对执行过程/时点做实绩不等于计划之检讨 异常现象之及时反应 异常反应程序之标准化与透明化 反应问题模式（非丢问题） ACTION改善行动 改善管理 一定时间之追补/矫正措施 经常性异常之改善与再发防止 改善标准并向另一层次挑战 CHECK检讨 稽核管理 执行程序稽核 纪律稽核 制度水准/适合度稽核 三、小组活动 小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。 一）、改善小组活动 制定活动宗旨 小组之组成与登记 实施改善手法训练 改善小组各自选定改善主题 改善目标设定 要因分析 数据收集/整理统计 改善对策/实施 效果确认 成果报告与观摩 标准化 二）、小组讨论应用模式 情况 应用方法 我们不知从何处着手？ 脑力激荡法、障碍及援助法 每个人对问题有不同意见，如何缩小问题？ 多数表决法、达飞法、决策矩陈法 我们拟出了一连串的问题，但应如何排定解决优先顺序？ 柏拉图法、决策矩阵法 面临复杂且需考虑多层面问题，应如何分析？ 特性要因图 必需找出问题之根本原因？ 特性要因图 已找出一些可能的解决方案，应如何决定采用哪一个？ 多数表决法、收集资料法、决策矩阵法 对于执行解决方案所耗费之成本，无法决定时？ 面谈法、查检表 当已完成解决方案之试行后，应如何评估其结果？ 查检表 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5 一、客户沟通 1、与客户的人际关系 2、英文的阅读能力 3、英文的会话能力 4、英文的沟通能力 二、鞋型业务 1、SPEC翻译能力 2、回覆交期 3、判断客户要求重点 4、判断SPEC的可行性 5、模具开发及蓝图的确认 三、材料知识 1、材料制造流程 2、排定供应商交货期 3、配色知识 4、模具修改与确认 5、皮料知识 6、供应商货源知识 7、与供应商的人际关系 业务专长 分类 专长项目 不会 小部份会 普通 大部份会 完全会 备注 1 2 3 4 5