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绩效评估与员工绩效管理 Performance Appraisal Performance Management 绩效、绩效评估、绩效管理 绩效（performance) ：员工绩效、团队绩效、组织绩效 员工绩效：员工个人的工作产出、工作行为和工作表现 绩效评估（PA）：从组织的角度，用组织认可的标准对员工在工作结果、行为和表现进行评估的一种管理方式 员工绩效管理（PM）：基于员工个体绩效改进和提升为目标的管理过程 绩效管理的目的 战略目的 使组织价值观、组织文化得到体现； 与企业战略目标保持一致，促进战略的有效实施，实现战略意图 管理目的 通过沟通、指导融洽管理者与员工关系； 有效进行人力资源决策 开发目的 识别培训需要，充分挖掘和发挥员工潜力； 为公司长远发展提供人才库 绩效考核的作用 绩效考核的作用 绩效考核的作用 绩效评估的难点 绩效评估是一项难度很大的管理工作。美国对使用绩效评估制度的92家企业进行调查，65%的企业对他们正在使用的绩效评估制度不满意；另一项调查显示，80%的企业对所使用的绩效评估不满（韦恩.蒙迪，1998）。 我国的许多企业和组织也在不断地寻求、改进更加有效的绩效评估方式,但大多不理想。 绩效评估的难点 其一，评估者和被评估者目标的冲突性及其表现 个体对管理控制的一种防御 评估形式本身是一种集体管理行为，是对个体性行为的规范，要受到某些个体行为的反抗。 对个体越轨行为的一种约束 多数绩效评估是为了评出“害群之马”，员工有一种自然的防御心态 评估结果关乎到员工利益 驱使员工行为表现的两面性：为了利益追求或屈从某些领导，向指标和组织认可业绩靠拢，为了业绩突出展开不健康竞争 有可能给管理者造成工作和人际压力 绩效评估的难点 其三，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估和管理体系 很难找到完全公正、合理的评估手段 企业绩效管理和绩效标准要随着企业目标变化 一旦一种绩效评估方式定型之后，人们就有了防御的技能 如果评估系统改变之后，又会导致因标准变化而产生的不公平 在很大程度上取决于管理者的水平 绩效考评带有深厚的文化特征 我国企业绩效管理常见问题 与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 我国绩效管理常见问题 一套考核指标体系无法体现对所有员工的绩效引导 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业长久发展 绩效管理仅作为奖金分配的手段 忽视员工的参与 绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理对员工能力和绩效促进作用 建立有效的绩效评估系统 明确的评估目的 有效的评估标准 明确的管理目的 规范的评估过程 公正的评估结果 称职的评估者 科学的评估手段 恰当的评估时间 畅通的反馈渠道 合理的角色分工 结果的充分使用 1.将绩效评估与企业竞争优势相结合 员工绩效的影响因素 2.绩效指标设计和衡量 SMART原则 1、S-Specific(具体性):围绕企业、部门和岗位目标设计和衡量，并根据环境、任务变化及时调整，避免空洞、雷同和抽象的指标可度量性、可实现性、现实性和有时限性。 2、M-measurable(可度量的）：定性和量化指标结合 3、A-Attainable(可实现的），指标实现程度适度 4、R-Realistic（现实的）可证明的、可观察的 5、T—Time-bound(有时限的）避免模糊的时间概念 考核指标的具体 考核真实和全面绩效：在评估中，必须包含必要的信息，这些信息能够反映员工的绩效表现。一个基本准则是： 包括所有与评估绩效相关的指标：一些相关的指标未被列出的情况为“标准欠缺”，有可能导致评估不全面，或者对评估产生误导 不包括所有与评估绩效无关的指标：评估量表中如果包括不相干的指标的情况为“标准走样”，有可能导致对员工进行了不相干，或不公平的评估 关键绩效：一些关键任务和活动对胜任工作影响重大，因此，必须能通过一些关键绩效指标的设计反映和评价员工的绩效 3.明确的管理目的 告知员工组织的期望：绩效评估结果为雇员提供一种明确指导，告诉他们公司的绩效期望： 组织期望 部门期望 个人方向 关键：制定清晰、透明、事先认可的绩效标准 4.规范的管理过程 考核可接受性：评估者与被评估者是否信服评估系统。可接受性在很大程度上是要让被评估者感到公平： 5.评估工具（方法）的选择 员工比较评估法（等级排序系统） 简单排序法、强制分布法、配对比较法 员工特性评