培训大纲-PBL团队管理.docVIP

《基于PBL的团队管理创新》 此课程采用与传统讲授方式不同的培训设计方法，通过构建模拟的经营环境，使学员在模拟的情境中，体验与感悟经营管理的成败与得失。正如管理大师彼得·德鲁克所言：管理就是实践，其核心不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。本课程就是希望在模拟的“实践”中，去学习与理解“管理”。发展高层次思维能力团队合作能力，包括包容异类学习同伴的精神成为自主学习者Problem-Based Learning)，1969年由美国的神经病学教授Barrows在加拿大的麦克马斯特大学首创，目前已成为国际上较流行的一种教学方法。此方法与传统的教学法有很大的不同，强调以学生的主动学习为主，将学习与工作任务或问题挂钩；使学习者投入于问题中；设计真实性任务；鼓励自主探究；激发和支持学习者的高水平思维；鼓励争论；鼓励对学习内容和过程的反思。 课程最大的特点是在授课的过程中，以学员为中心设置情境，引导学员掌握解决问题的方法。讲师将把PBL教学方式进行分拆，整体项目流程分为训前的BEI行为调研、训中的情景演练与问题困境的专题解决，训后的输出知识管理专家库。本课程的内容将紧紧围绕以下四个能力纬度的提升进行深入展开： PBL培训形式及安排: 课程大纲： 管理思维篇——管理者思维模式的转变 团队管理者的旧有管理模式是“管好+理顺” 传统的管理思维工具的误区 红萝卜工具、大棒工具、制度与流程工具 西方管理模式与中国管理模式的差异与误区 管理者思维模式与传统管理的区别： 管好+理顺VS引领+指导 西方SOP VS 中庸之道 执行力 VS 解决力 法理情 VS 情理法 管理者的思维模式：三个代表 PBL研讨：1、进入角色后的困境如何处理？ 2、管理者应有的角色定位？ 管理问题解决创新篇——管理问题的创新思维工具 管理创新必要性 五百强企业创新管理的发展路径 管理创新发展思路 管理创新思维工具应用 基于企业管理现状的创新思维 PBL管理新思维研讨问题举例： 管理制度和流程如何创新？如何进行风险评估？ 面对安逸型员工、过渡型员工、依赖型员工、对抗型员工、散漫型员工等等问题员工应如何进行数据管理？ 如何把企业管理中复杂的问题简单化；简单化的问题标准化；标准化的动作化；动作化的常态化？ 管理难题解决工具篇——管理问题解决工具与方法 管理难题解决的技巧工具： 麦肯锡问题解决方法——以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证； 管理难题解决的结构化论证举例 管理难题解决小组研讨与演练 PBL实战工具研讨问题举例： 如何对待老油条和刺头？ 如何解决团队管理中执行力不强的问题？ 如何激励才能对阶段性员工起到作用？如何针对不同阶段的不同类型的员工采用不同的方法？ 如何在工作现场针对不同的员工进行教练？如何激发员工自愿学习？ 基于管理难题的PBL问题研讨与创新解决方案制定 PBL研讨准备：管理难题的选题与归类 选择工作中难以解决的难题作为论题 区域工作困境解决论题选择原则 80/20原则：不要把大海煮熟一个垒接一个垒的打 MECE原则：相互独立、完全穷尽 意义原则：有创新、有价值、能指引、能传承 各论题题的归类与小组划分 研讨小组的人员角色分类： 研讨规则的讲解与实施原则 基于论题的PBL问题深度研讨 基于问题的PBL研讨阶段一：讲师引导 讲师进行针对性的引导和讲解 分析与呈现各种针对相同论题的解决方案的优劣 提出解决方案的具体标准和具体要求 基于问题的PBL研讨阶段二：不做轮子 各组组织者发动学员收集、整理、归类知识库 共享自己的知识库 跨小组交流并分享自己的知识库 基于问题的PBL研讨阶段三：小组工具研讨 选择基中一个典型的问题进行小组PBL讨论—— 运用麦肯锡问题解决工具分析各种原因、主要原因、解决对策 掌握第一天营销策略、营销思维、营销解决工具的十大工具 基于问题的PBL研讨阶段四：学员头脑风暴 针对小组的各个论题进行头脑风暴—— 针对每个论题给予正面、反面、创新的启发 头脑风暴准则：没有坏主意、没有不值得的问题、学会放弃初衷等 基于问题的PBL研讨阶段五：跨小组交流 各小组分享呈现原因分析和解决方案 跨小组反馈意见和建议 跨小组具体热点议题的集中讨论 设计针对性解决方案的思路和框架 解决方案价值的概述 基于问题的全面分析 找出主要驱动因素 营销问题的解决框架 问题解决的思路和步骤 备选的解决方案 最佳的解决方案 问题解决的发展目标 形成阶段性的问题解决实施举措和步骤 提炼升华形成创新性的问题解决模式或解决范式 基于PBL研讨结果和工具应用制定解决方案 讲师个性化的辅导学员： 论题的针对性、论点的创新性、论据的事实性 方案的可行性和价值性、解决方案的推广性等方面进行辅导 学员运用思维方法和解决工具制定针对性的解