华东七科总结汇报.doc

华东七科2010年度工作总结与2011年工作计划 一．市场基本情况 1.区域概况 我区域市场主要是安徽省的安庆市，六安市和池州市的东至县，其中安庆市位于安徽省的西南部，大别山区边缘，辖八县三区，有人口六百万人，耕地面积450万亩，196个乡镇街道办事处，5016个行政村。六安市位于安徽省西部，是大别山的中心地带，辖两区五县，有人口680万人，耕地面积350万亩，138个乡镇街道办事处，4390个行政村。东至县有人口50万人，耕地面积70万亩，19个乡镇，482个行政村。 2.土地种植结构及施肥特点 安庆市靠近长江的宿松县和望江县及池州市的冬至县是棉花主要产区，肥料以高浓度为主，其他各县主要种植水稻，油菜，目前施肥还以低浓度30%含量以下为主，六安市的寿县和霍邱县秋季种植小麦用肥以高浓度为主，其他各县是水稻，油菜，也是以低浓度为主，并且是习惯用25公斤包装，占90%以上。 3.科室情况 科室现有业务主任三名，驾驶员两名。其中两名负责安庆市和东至县，09年销量基数8813吨，10年任务11900.。一名负责六安市，09年销量基数2732吨，10年任务3700吨。科室全年任务共15600吨 二09年11月份接手市场以后，马上对市场上的各个区域进行了深入的了解和走访，找出市场不景气的原因，通过走访在很短的时间内熟悉了市场，找出了一些问题，主要的一个问题就是经销商的思想出了问题，安庆市经销商经营史丹利品牌已有5年，每年销量均在67千吨，销量停滞不前，依仗垄断性的经营方式操作市场，不思进取。还有就是经销商的经营思路落后，跟不上公司发展的步伐，对公司的整体战略部署以及目前渠道下沉的的思路不理解，甚至有抵触情绪，一些工作不予配合，造成了人为的阻力，影响了市场的发展，找出来问题之后，我主要干了两件事 第一件事是砍掉安庆市经销商代理区域的4个县，以前他代理着安庆市和池州的东至县，共9县三区，09年销量只有6100吨，对于这么大的市场，他采取的经营方式还是作坊式的，只有一台车，一个会计一个业务员，基本不下市场，业务主要靠电话，市场内部也没有一个整体的规划，而且价格放的很高，这种情况下我们业务人员努力做工作，希望他能多配车辆和人员，实现真正的公司化运作，把渠道下沉，做细，但是他非常傲慢，根本不理解我们的苦心，总觉得他很了不起，能卖这么多货在公司就是大客户，我们拿他没办法，最后还是什么都要听他的。但是这次最后的结果不是这样。看了宗庆后谈营销这本书以后，在书里找到了这样的解释：太大的经销商不符合市场重心下沉发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理 第二件事是裁掉了六安市寿县的经销商，寿县经销商也是经营史丹利品牌多年，每年销量都在1000吨左右，停滞不前，经过考察了解他资金实力确实不行，同时也缺乏网络，虽然为人还不错，对于公司的一些政策也能理解但没能力去实施，配合，长远考虑我们决定换人。在宗庆后谈营销中也能找到这样的解释：太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长 最终的结果是安庆砍掉的四个县又找了四个经销商，今年截至目前销量分别为，2000吨，780吨360吨和290吨，而安庆的经销商截至目前也卖了7200吨，超过去年全年的销量。寿县新找的经销商截止目前实际发货940吨，有订单 980吨待发 ，预计全年销量突破2600吨。截至8月9号科室共发货13434.5吨，完成全年任务的86.12%。新报计划1906吨，货物全部发出后可完成全年任务99% 三．具体市场操作中的一些思路和方法 1.根据市场的不同情况估算客户利润的心理承受底线，控制客户的利润率 2经常与客户多沟通多交流，向他们灌输公司的方针政策，介绍公司不同区域的新思路新方法，举两个例子：一是学习五莲的先进操作模式和价差体系，努力发展二三级客户，争取终端数量增加一半。二是史丹利专卖店，学习其他先进市场的方法在区域内组建史丹利专卖店，目前已开四家，正在对店面进行装饰，正在科室内各个区域进行推广。通过与客户多沟通交流，让他们真正的了解并且理解公司思路，跟上公司发展的步伐，让他们受益实现双赢， 四．科室的发展 我认为一个科室干好业务团结是最重要的，我们科室每月都会在一起开至少两次会，聚一次餐，工作中的事情大家一齐讨论，出谋划策，生活上的事大家一起帮助，如亲兄弟一般，尤其是业务员和驾驶员的相处，在工作中起到了很好的配合作用，非常默契。 五．品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端 真正的理解了这句话就会有很多的想法，下面就是我的一些想法和做法 1．是后50%销量的客户一定要整改，尤其是下降多的后30%，如果确实无可救药了就要坚决换掉。 2.是做好宣传工作，宣传车辆，公司提供的不干胶，彩页都会及时张贴，分发，利用公司的政策再动员客户多做