CQ银行基于互联网发展公司业务的策略及问题.doc

CQ银行基于互联网发展公司业务的策略及问题 4 CQ银行概述及公司业务发展分析 4.1 CQ银行简介 CQ银行成立于2007年9月19日，前身是1996年成立的重庆市商业银行股份 有限公司。截止2012年末，该行拥有103家分支机构，近3000名员工；超过830,000 个私人客户；超过30,000个公司客户；资本金20.07亿元；2012年末各项存款余 额1149.2亿元，2012年末各项贷款余额767.1亿元；2012年末实现利润总额18.9 亿元。2013年6月30日，CQ银行总资产为1884.3亿元，净资产为95.3亿元，2013 年上半年，CQ银行不良贷款率仅为0.38%。2013年11月6日CQ银行股份有限公 司成功在港交所主板挂牌上市，成为首家在港成功上市的内地城商行。一方面，作 为中小商业银行，CQ银行定位为地方的银行、市民的银行、中小企业的银行，将 打造零售和中小特色银行列为未来发展的核心要素；另一方面，作为港交所上市银 行，市场投资者对利润增长提出了更高的要求，故CQ银行有对其成本收益考量与 模式创新的强烈需求。 4.2 CQ银行公司业务发展分析 4.2.1 CQ银行自身的特点 CQ银行主要立足于当地，业务发展主要依赖于当地政府、区域内国有及民营 企业。其公营存款结构以行政事业单位存款为主，另根据信贷资源有部分派生存款， 其余以客户收益相对较高的保险协议存款和中长期定期存款为主。由于其网点数较 少，特别是在重庆市外的网点较少，因此公司类结算性存款占比相对较低。公司类 信贷投放呈两头大、中间小的特征，核心客户为区域内大型企业集团（如力帆、 化医、能投、建工、交开投等）。另经过近十年的发展，其小微企业信贷业务取得了 长足的发展，目前已占到全行公司贷款的50%以上。该行业务上主要特色为对客户 需求响应速度快，审批效率高，能以较其他银行快的速度完成信贷审批和发放。对 于小微企业融资已经形成了一定品牌效应，并有几百人的团队专门服务于小微企业 和个体工商户融资需求。弱点在于其本身规模较小，牌照方面有所欠缺。 4.2.2 CQ银行公司业务发展中存在的问题 根据CQ银行公司业务条线的自我分析，可以认为CQ银行公司业务发展已经进 入瓶颈期。具体表现一是传统增长的核心客户-行政事业单位由于新《预算法》出台， 其存款资金逐步向大型银行归集；二是大型实体企业需要银行提供全国性的结算服 务，而地方银行由于经营地域受限以及系统基础薄弱，缺乏为该类企业提供服务的 能力；三是产品方面，由于监管机构对牌照审核日益严格，CQ银行由于自身规模和 管理能力限制，无法获得基金、融资租赁等牌照，导致业务局限于传统银行的存贷 汇等业务类型，无法满足客户多元化融资需求。 4.2.3 CQ银行公司业务的发展规划 CQ银行公司业务的整体发展规划可以总结为四个转型：负债业务转型、资产 业务转型、创新发展转型和管理方式转型等四个方面。 负债业务转型：CQ银行负债业务面临的主要挑战是存款利率市场化带来的存 款搬家和成本管理压力，以及地方财政预算体制改革对占该行50%的财政资金波 动影响，主要应对措施为抓财政专户营销、地方政府发债、基金托管、贸易金融产 品营销、对公理财和电子渠道建设。 资产业务转型：CQ银行资产业务面临的主要挑战是产业结构调整、信用环境 恶化、公司业务投行化，以及地方政府举债方式改变对传统信贷业务模式的影响和 适应问题。主要应对措施为加强地方政府综合服务、推动PPP模式创新、积极调整 结构、加大优势产业和重点区域信贷投入。 创新发展转型：面对公司业务投行化的冲击，公司业务的应对措施为努力打造 商行+投行+交易银行综合服务模式，推动本外币综合产品营销，提升客户价值贡 献，带动资产业务、负债业务和中间收入协同发展。 管理方式转型：重点推出措施促进管理方式向集约化、精细化方向转型。第一 项措施是利用资金价格杠杆引导信贷资源向优势产业和优质企业集聚，优化信贷结 构，抵御地域经济弱周期风险；第二项措施是通过公司客户经理分层级业务培训、 规范公司客户经理挂户管户、利用管会系统数据、公司客户经理分级分档、明确客 户经理准入晋级降级和退出机制；第三项措施是加强公司业务精细化管理和风险管 控。 对于公司业务互联网金融，通过分析同业所选择的不同发展模式可以看出，种 种举措仍然基于互联网金融的本质和互联网与金融行业发展的一般规律，简单来说 其根本目的仍然是： ①通过互联网平台获取客户； ②通过技术手段改善自身效率和成本； ③基于客户群体的扩张和自身服务能力的提升，千方百计寻求开展金融服务和 销售金融产品的机会。 结合CQ银行实际情况，建议可以从以下几个基础方向有侧重、分缓急、按阶 段地展开该行的互联网金融战略规划： ①务实的互联网平台战略 在互联网金融竞争中居于核心地位