电子制造业纵向并购的供应链整合研究.doc

电子制造业纵向并购的供应链整合研究 ——以伟创力接手摩托罗拉厂为例 第3章电子制造业纵向并购的供应链整合的实施 3.1纵向并购供应链整合的考量要点 3.1.1供应链整合的基本要素 并购供应链整合方案的基本构成要素： （1）整合宗旨。主要是对制造业的纵向并购供应链整合的背景、目的、必要性 与经济意义、及其对并购双方企业的影响等内容进行界定； （2）整合模式与可行性分析。通过对并购双方的供应链资源与流程的调查研究， 以及对各自的供应链进行系统分析，结合并购战略、供应链效率等因素采用合适的整 合模式； （3）整合工作的重点。研究分析并购供应链整合的工作步骤，关键环节等； （4）整合管理控制。对供应链的整合过程，要做好计划、监控、修正、优化整 合的螺旋式的控制。 （5）整合工作的方法。电子制造企业并购的供应链整合包括如图3.1所示的节 点和流程的整合。 3.1.2供应链流程的整合协调 一般而言，整合内部供应链通常分为：①整合组织机构、业务流程，通常是需要 变更企业内部的组织架构；②整合业务流程的市场链。在对企业业务流程进行充分分 析的基础上，打破原有的企业组织架构，进行彻底全面的改造的过程就是进行业务流 程再造的过程。因此，合理调整组织结构,使其能更好地适应新的企业业务流程，是 提高绩效的最佳途径。 在企业供应链的价值链中，决定企业核心竞争力并产生价值的流程被称为“核心 流程”。也就是企业在经营过程中能创造超额利润的独特能力，核心流程一般包括:供 应链流程、销售流程、生产流程、物流流程和资金流程。 与核心流程相对应的是支持流程，是支持和服务核心流程的辅助活动,支持流程 不产生价值，由员工完成的辅助活动包括人力资源的常规管理、房产管理、质量保证、 报关等。 在对企业的相关流程进行充分分析后，确认了企业的核心流程与支持流程。然后 就是一个核心流程之间、核心流程与支持流程之间整合协调机制的过程。①核心流程 整合。由于产品的生产、库存管理、销售及售后服务的过程形成的内部供应链，是通 过产品来连接供需关系的。②协调整合支持流程、核心流程之间的关系。核心流程只 有在有效的支持流程的基础上，通过支持流程提供的信息、服务，才能实现核心流程 的价值。一般而言，核心流程是需求方,支持流程是供应方，两个流程是相互支持、 相互制约、互为市场的关系。 3.2伟创力整合的主要策略 制造业纵向并购供应链整合的主要目标：①实现并购协同效应，并购后的总体效 益大于并购前企业效益之和的、②规避并购风险及③企业成长能力的持续增长。具体 到实践中，有效的制造业纵向并购供应链整合策略可以分类为：①重视成本的供应链 成本协同策略；②重视市场的市场协同策略；③平衡性的供应链运营效率协同策略。 3.2.1摩托罗拉供应链管理存在的问题和原因 （1）地理分布和供应链 分布可能没有纵向一体化管理结 应链的效率。元器件制造商顺应 元器件产品的生命周期业不断 应链管理，风险和挑战来自于 等等。 （2）企业文化与供应链的关系 其几十年企业发展的产物。工 托罗拉手机普遍造型、色调单一 个性。更重要的是，工程师文化使得公司过于追求产品设计的完美性 时尚以及实用和适用性。 （3）摩托罗拉对供应商和 伤是，①不同系列的手机中的很多配件 本控制相对困难，利润率不断下滑 的时候就没有做出正确的选择 命状态，设计工程师也对元器件的生命周期 量过时的元器件（EO）而导致成本上升 订货数量以及最小订货量MOQ 为了更有竞争的价格而夸大订货数量 的关系。图3.2所示的摩托罗拉供应链上的各企业地理 构那么集中，因此会增加供应链的运作成本 技术的不断创新，只能不断加快淘汰原有器件的步伐 地缩短。这挑战同样施压于摩托罗拉的元器件管理 新产品设计、中断淘汰产品生产线、或者高价 。摩托罗拉的企业文化是典型的工程师文化 程师文化的特点：过硬的产品、顶尖的工艺 ，给人刻板的感觉，充分反映了工程师文化中固执的 ，而忽略了创新 元器件的选择和管理比较松散。其中最重要的两个硬 的通用性很差，摩托罗拉手机系列化薄弱 并且供应链整合的能力不足。很多设计在 ，更加糟糕的是，很多时候采购人员不知道元 不了解，以至于后期因为产品更新产生过 。②与元器件制造商的协议偏重价格而忽略 （Minimum Order Quantity）的影响。有时 ，或者为了争取有竞争力的价格，花最少的钱买 ，降低供 ， 和供 采购器件 ，是 、固执。摩 ， ，成 最初开始 器件的生 ，采购人员 最多的量而基于相对大的MOQ来采购，但是当需求遭受市场影响低迷时，往往不是 产生不必要的呆滞料和过期原物料，就是被迫付出更高的价格，从而脱离预算和成本 管理。 3.2.2伟创力供应链管理存在的问题和原因 （1）制造商和供应商之间的非合作博弈。作为代工企业，利润是比较微薄的。