祝义才低调低温肉霸主.docVIP

祝义才低调的低温肉霸主 　　2010年，雨润集团实现销售总额647亿元，生猪屠宰产能达3100万头，稳居世界首位，“雨润牌”低温肉制品连续13年销量位列国内第一。 　　雨润集团是一家集食品、物流、百货、旅游、房地产、金融等产业于一体的中国500强企业，创建于1993年。集团总部位于江苏省南京市，下属子(分)公司200多家，遍布全国30个省、直辖市和自治区，员工总数近10万人。 　　雨润集团在中国企业500强中排名135位、中国制造业500强第60位、中国民营企业500强第7位、中国肉食品加工业第1位。 　　而对雨润的掌门人祝义才，外界知之甚少。其实早在2008年的胡润富豪榜上，祝义才即以160亿元的资产位居第20位，可他是个十分低调的人。 　　 　　敏锐的成功者 　　 　　1989年，毕业于合肥工业大学经济管理系的祝义才从机关辞职后开始从事水产品零售，用200元起家，从事水产品贸易，辛苦赚到第一桶金。 　　接着，怀揣积攒下的300万元，祝义才在南京创立雨润集团，开始大规模进行低温肉制品加工。从1993年到1996年，祝义才一直不动声色地在肉制品行业里“攻城略地”。 　　与此同时，祝义才是一个敏锐的人，他总是能走在成功前列。 　　他是最早响应国家提出的“西部大开发”和“振兴东北老工业基地”的企业家之一，当别人还在观望选择的时候，他就已经投资12亿元在四川内江、甘肃白银、广西桂林、东北开原、哈尔滨、绥化等地新建了9个工厂，解决了3000多人的就业难题。 　　而当解决“三农”问题刚刚提出的时候，他又以实际行动，提供了一种“公司+农产”的新模式，让农户参与雨润在当地的公司合作养殖，数万农户因此而致富。可以说，他的成功，正是因为这种对机遇的敏锐认识和切实把握。 　　目前，除西藏、青海等少数几个省市外，雨润集团已在全国拥有近200家工厂。这些企业已经覆盖了饲料、养殖、屠宰、精深加工、销售等各个环节，形成了完整的产业链条，从多个方面带动了农民增收致富。 　　与此同时，为了保护农民的收益，也为了企业自身持久良性的发展，祝义才认识到，只有建立一个有效的农民与企业利益连接机制，实现企业与农户“连股、连心、连利”，才能很好地解决这个问题。于是，在全面推行“公司+基地+农户”这一专业经营模式的同时，雨润集团全面实施订单农业模式，以保护价敞开收购农户手中的畜产品，确保在随行就市的情况下以高于市价l％-1.5％的价格收购育肥猪，并实行利润返还，以此对养殖农户进行补贴，从根本上解决农民的经营风险问题。 　　 　　收购的大手笔 　　 　　1997年，雨润以“零资产”收购破产的南京罐头厂，轰动一时，“蛇吞象”的商业故事十分传奇，或许正是早年这起收购，才造就了雨润今日的规模。 　　当时，成立仅3年的南京雨润肉食品公司的年产值已经突破了亿元，其生产的低温肉食品系列因营养成分保留度高而大受欢迎，一直处于供不应求的状态。厂里的机器24小时满负荷运转，产品一下线，就被排队等候在外的运货车拉走。工厂急需扩大生产规模。 　　此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过7000多万元。为了解决企业扩大生产规模的燃眉之急，祝义才租下了南京罐头厂的一间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这间厂房便有了赢利。 　　每次到罐头厂，祝义才的心里都不是滋味。一边是自己租用的厂房在热火朝天地忙生产，一边是罐头厂冷冷清清地被闲置，鲜明的对照，让祝义才有一种被针刺的感觉：先进的设备在厂房里，眼睁睁地烂掉；千余下岗职工无活可干，生活陷入困境。 　　一个在当时看来很不切实际的念头在祝义才的脑海里浮现出来：与其这样看着机器闲置损坏，看着职工饱受煎熬，倒不如出资把罐头厂买下来，这样既可盘活企业，又能解决雨润生产能力不足的问题，而且还能让下岗职工再就业，同时还能为政府卸掉沉重“包袱”，减少社会不稳定因素。 　　但真正的困难是在收购以后。1997年5月，雨润收购小组正式进驻罐头厂，并更名为南京金福润食品有限责任公司。 　　收购小组进驻罐头厂的当天，罐头厂工人聚集在厂门口不让进厂。后来雨润在6天内召开了5次职工代表会，郑重承诺：一是对企业负责，除垃圾外，不拿走企业现有的一草一木，企业投产后所创利润全部用于自身发展；二是对员工负责，原罐头厂职工一个不少地接收，而且保证职工工资高于南京市国企职工工资平均水平；三是本着负责任的态度，原罐头厂拖欠职工的工资和医疗费经核实后分批下发。 　　1997年7月，金福润公司如期全面投产，当年5个月的销售额就达到9600多万元，赢利500多万元，超过南京罐头厂年销售额7000多万元的历史纪录。 　　从此以后，雨润开始踏上了并购国有企业的快车道，而雨润集团的成长史，也几乎就是一部“攻城略地”的并购