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职能 部门化 大多数公司都按照职能来划分部门，这是公司组织结构部门化设计的通行方式。这种结构好处在于，1、将同类专家结合在一起从而提高了效率；2、有利于职能领域的内部协调；3、有利于更精细、更深层次的专业分工；它的不好之处在于，1、职能部门之间的沟通存在问题；2、这种内部沟通的障碍可能会导致对企业目标的执行不统一。 总经理室 营销部 生产部 后勤部 人力资源部 财务部 如果公司是全国性公司或跨国公司，那么企业有可能采取区域管理的方式，安排其管理部门。这种结构的优点在于，1、可以更有效地处理特定区域产生的问题；2、更好地满足区域市场的独特需要；缺点在于，1、职能重复设置；2、区域化管理会造成地区间的隔阂。 销售部 西北部 东北部 西部 华南部 西南部 区域 部门化 如果公司是多元化公司，可以按照其业务中不同的产品进行组织结构设计。其优点在于，1、促进特定业务的专业化经营；2、可以利用经理人员成为行业专家的优势；3、贴近顾客。缺点在于，1、职能的重复设置；2、各业务之间会降低共识。 梳剪集团 美容事业部 美发事业部 学校 产品 部门化 物流部 财务部 外联部 人事部 办公室 如果公司是制造公司或者是一家服务公司，我们可以按照产品生产的流程，和公司为顾客服务的流程进行组织结构设计。其优点在于，1、工作流程化之后提高了工作效率。缺点在于，1、只适合工厂或一些服务部门。 过程 部门化 某木制家具 工厂主管 装配部 油漆和打磨部 抛光部 压边部 切锯部 如果公司需要面对不同顾客的需要，那么公司可以按照顾客类型进行部门设计。其优点在于，1、工作更符合顾客的专业需要。缺点在于，1、职能重复设置；2、降低目标的统一性。 顾客 部门化 某物流 销售部 政府采购部 批发部 零售部 为了解决部门化带来的条块分割，跨职能团队愈来愈受到企业经理的青睐，各专业的专家们可以为同一个目标协调工作。 这种组织结构非常适合于项目管理（project management）。 跨 职能团队 * 现代的观点： 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新趋势： 1）顾客部门化愈来愈受到高度重视 2）采用跨越传统部门界限的团队和任务（或项目）小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 严格按顺序活动的梯队 跨部门多功能的梯队 计划 发展 设计 试制/测试 机械 制造 质量控制 购买 销售 供应 Ａ Ｂ 供应 计划 发展 设计 试制/测试 机械 制造 质量控制 购买 销售 6、授权 * 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性 * 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 * 授权的影响因素 授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格 下属的能力 有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力 6、 执行与监督分离 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下. 案例分析 党的领导 企业内的监督机构 自己给自己发奖金 党员会计不需要出纳 四、组织设计的权变方法 1、机械式组织与有机式组织 * 机械式组织（又称‘官僚式组织’）：是传统的理想化的设计原则的产物 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性 * 有机式组织（又称‘适应性组织’）：是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式 特点：低复杂化、非正规化和分权化 *严格的层级关系 *固定的职责 *高度的正规化 *正式的沟通渠道 *集权的决策 *合作（纵向的和横向的） *不断调整的职责 *低度的正规化 *非正式的沟通渠道 *分权的决策 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。 2、组织结构设计的权变因素 1）战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 组织结构应当服从战略 战略的调整，需要修改结构以适应和支持这一调整 钱德勒的发现：公司战略的变化导致了组织结构的变化 Chandler提议： 公司的战略由单一产品或产品线转向纵向一体化，再转向多元化经营时