情境领导2经典讲义.pptx

情境领导力2012年5月情境领导的目标1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持4. 尊重差异01未来领导力河流的启示总是运动和变化的明确的目标有价值观（河堤）的约束保持灵活性因势利导鼓励多样性是一个系统，要意识到每个人之间的联系要处理好行动和思考的时间允许资源的合理流动领导领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。领导人就是影响他人行为的人，并且要对影响结果负责。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么；而是你不在场时员工做了什么。领导的目标建立开放式沟通帮助员工发展工作能力和意愿教导他人如何为自己提供指导和方向珍视并尊重差异成功的领导和有效的领导 有效的（关注长时间的持续结果）态度意愿情感成功的（仅关注任务结果） 行为绩效结果领导的三项核心能力诊断：评估下属发展阶段上的需要灵活性：使用不同的领导型态建立伙伴关系：与部属就领导型态取得共识领导型态领导形态是他人认定你所长期使用的行为模式那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人对你的评价。没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作。最佳的领导形态要依情境而定。02信念与基石信念与基石人们能够并且希望发展SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地改进。领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导的权利。人们渴望参与和沟通人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。因材施教对象不同，领导型态不同对象相同，领导型态也可能不同······依目标或任务而定!不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。情境变量目标或工作变量组织变量领导变量个人发展阶段03诊断：情境领导的第一项技能 诊断愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求；进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态发展阶段工作能力（会不会）工作意愿（想不想）发展阶段是一个关键的情境参数。判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力、意愿的体现，而不是人本身。发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务上处于另一个发展阶段。工作能力指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能与任务相关的知识技能可转移的知识和技能可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景工作意愿积极性个人对目标和任务的兴趣和热情信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。四个发展阶段D1 — 工作能力弱，工作意愿高D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定D4 — 工作能力强，工作意愿高发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始我们把他称为“热情的初学者”。招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新环境中展示自己的才华。D1的需求关于企业目标或任务的信息“在这里办事”不成文、约定俗成的规定按部就班地学习新技能的过程实际操作培训：看演示、听讲解他人如何完成目标或任务的具体事例实践的机会工作结果时常得到反馈 解决问题的方法D1的需求工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定明确的目标和角色“做得好的工作”是什么样子，其标准是什么时间界限优先顺序知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明范围和界限发展阶段2-工作能力弱至一般，工作意愿低动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低憧憬幻灭降低了下属对工作的投入（意愿）我们称他为“憧憬幻灭的学习者”。个人可以从D1发展到D2，或直接从D2开始。新员工工作一段时间以后（譬如6个月后），其能力和意愿都会发生变化。新员工通过培训，技能有所提高，但工作意愿一般都会降低，甚至工作意愿会降低到要辞职的地步。憧憬幻灭的原因这任务比我原来想象的要难没人赏识我付出的努力我没得到改进工作所需要的帮助我学得越多，越