麦肯锡咨询-麦肯锡：建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt

如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进 咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础 罗兰?贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍 B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力 中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系 … 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键 其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来 对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础 企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同 有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性 长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 Start/980929/SH-FR(97GB) * 激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 激励机制的四个组成部份，除了基本工资以外，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 行业下面是以分公司总经理为例显示激励组合的具体内容。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 各激励要素在总收入中的比例应视不同岗位而不同。浮动部份大小主要看被考核者对销量等浮动因素的直接影响力大小。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 前述的实达分公司总经理的重要产品指标奖励可按下面例示的方法确定。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 根据行业其他公司经验，结合实达实际，下面给出了实达新的销售体系中一些关键岗位的激励要素及其比例，以供参考。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 对营销的关键岗位也同样给出如下的一份激励组合。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 成功地实施业绩管理系统需要有效的沟通，系统的信息管理以及及时的意见反馈。 Start/980929/SH-FR(97GB) * Start/980929/SH-FR(97GB) * 成功实施新的组织结构和程序要求实达在以下四个方面克服一系列的挑战。 Start/980929/SH-FR(97GB) * “产品经理”这一概念及体制的成功建立是营销体系成功的关键，有别于以往的“产品经理”概念，新组织结构中的产品经理的具体工作如下。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 在新的组织结构中，产品经理和营销部门将是损益表的“拥有人”或利润的“负责人”。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 在产品线业务计划的制订及实施过程中，产品经理是程序的驱动人，及解决问题的发起人。 Start/980929/SH-FR(97GB) * 以下列出了业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动。 Start/980929/SH-F