舒美捷换跑道不换赛场品牌升级.docVIP

舒美捷换跑道不换赛场品牌升级 　　双星沦为三线品牌，经销商被迫自救，于是有了“舒美捷”在历史上的第一跳――从经销商变身自创品牌――运动之星。 　　2011年8月初，遍布郑州大街小巷的鞋服连锁超市 “运动之星”悄然间已经将部分店招更换为“舒美捷”，这已经是该企业继2009年独立后的第二次升级。 　　通常而言，连锁企业频频更换店招，往往预示其经营的困顿，但是对于舒美捷而言，变脸却是其茁壮成长的绝技。 　　 　　急刹车，渠道突围 　　 　　2009年5月，几乎一夜之间，郑州街头的上百家双星专卖店都改名为“运动之星”，而曾经的河南双星代理，也独立更名为运动之星商贸有限公司。 　　双星曾经是中国运动鞋的代表，也是中国第一家生产鞋服的上市企业。但是随着时代和经济的发展，双星受制于体制，逐渐被新锐品牌“特步”、“安踏”、“李宁”所超越。 　　一度曾占据核心商业区的双星专卖门店，由于赢利能力下滑慢慢淡出，转移为社区连锁店和城乡结合部的连锁店，双星也沦落为三线品牌。但这种渠道的调整并没有挽救双星的颓势。双星系统的经销商被迫展开自救，于是有了“舒美捷”在历史上的第一跳――从经销商变身自创品牌――运动之星。 　　“环境变了，我们只有以变制变，绝地求生自立门户。” 运动之星的母公司青岛舒美捷服饰股份有限公司（以下简称舒美捷公司）总经理李东平这样解释第一次突围。 　　 　　巧架构，一箭双雕 　　 　　“做这个决策不容易，我们也讨论了很久。经销商要转变为品牌运营商，中间的跨度很大，第一个困难就是要搭建自己的商品供应体系，生产什么？怎么卖？”李东平说。 　　在更名问题上，他们仍然选择了与原来运动产品关联度较高的“运动之星”作为店标，甚至VI设计的标准色沿用了原来的大红色，门店的装饰风格也没做大的调整，稳定既有的客户群体，逐步过渡，让突围的震荡降低到最小。 　　在“运动之星”门店里，用“舒美捷”产品逐步替换原有产品，条件成熟时推出升级产品――“舒美捷”专卖连锁，这是一种品牌切割市场的策略考虑。用运动之星争取中低端市场，舒美捷作为背???品牌预留后手――这种思路为整个品牌在2011年再次升级铺平了道路。 　　而悄然从运动转向休闲风格的调整，更彰显了企业战略的深思熟虑。 　　事实上，在全民奥运的宣传下，运动类产品在2008年已经达到巅峰。之后，全民运动的风潮仅仅持续了半年多。国外和国内一些知名品牌早在奥运会举办之时，就已经开始调整产品结构，从运动转向休闲风格。到了2009年，休闲风席卷整个鞋服行业，很多运动品牌遭遇市场寒流。郑州市内原有的双星专卖店遭遇很大困难，而运动之星反而逆市增长，一时间郑州市民认为是运动之星收购了双星。 　　舒美捷公司站稳了独立运作运动之星后的第一步。 　　 　　重模式，聚焦资源 　　 　　凭借自己多年在鞋服行业打拼的敏锐嗅觉，李东平带领运动之星将竞争引入到其他品牌力所不及的区域，渠道下沉到县乡，深度挖掘三、四级市场。 　　虽然渠道下沉降低了经营成本，但是要面对客单价低，同时管理难度增大的问题。经过不断摸索调整，舒美捷总结出一套模式，概括起来就是“全品类、快周转、次级商圈、密集发展、内生成长”的18字真言。 　　全品类就是丰富产品种类，提供一站式服务。运动之星不仅仅在原有运动品类的基础上加大了休闲鞋服的比例，还引入了牛仔、商务、童装、女装等细分品类，通过全面的一站式鞋服超市来提升终端销售能力。 　　但是全品类和售罄率具有矛盾的一面，一旦不能把握市场的流行趋势，最后企业留下的是一大堆库存。商超提供全品类的产品，但是将这种风险转嫁给供应商，而舒美捷公司是独立运营商，如何化解这个矛盾？ 　　舒美捷公司通过调研发现，消费者除了时尚品牌的需求外，还有相当的保障性需求，而这种需求对品牌的要求不是很强烈。企业借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略，走“好产品便宜卖”的路子。 　　比如牛仔，舒美捷公司选择给国外大牌的代工厂生产，同样的面料和款式，国外大牌的专卖店里标价上千，而运动之星专卖店仅仅在120元左右，“在鞋服同行里，运动之星的加价率是最低的。” 　　为了加速周转，舒美捷公司争抢时间差，季节产品提前上柜提前降价促销，几乎每天都有一两款特价产品做活动，并且严格控制产品质量，承诺质量问题无条件退换货，吸引了一大批金字塔基层的消费者。 　　选择次级商圈则是为了降低运营成本。中国城市化进程加速，核心商圈的租金水涨船高，同等面积的门店，核心商圈和二、三级商圈的价差达5、6倍，高的达到8倍之多。运动之星锁定金字塔基层的人群，社区店、城乡结合部的门店是首选，辅以全品类的产品结构，专卖店的投资回收期最长也不过2年，赢利能力有了保障。 　　密集发展是针对国内鞋服品牌渠道下沉所作的调整，说穿了就是营造小区域