管理咨询 第6章 人力资源管理咨询.pptVIP

暨南大学会计学系 丁友刚 第6章人力资源管理咨询 6.1 人力资源管理咨询的目的和意义 6.1.1 人力资源管理咨询的含义 所谓人力资源管理咨询，是指管理咨询师运用恰当的人力资源管理方法和工具，并结合最新的人力资源管理理念和成功的管理实践，对人力资源管理的各个功能模块如薪酬、绩效考评等方面提供企业所需要的各种解决方案。 6.1.2 人力资源管理咨询的目的 ①设计符合企业战略发展要求的人力资源规划； ②设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系； ③设计科学、完整、合理、有效的薪酬激励体系； ④构建战略性人才开发培训体系； ⑤建立人力资源管理制度和流程，完善人力资源管理功能。 6.1.3 人力资源管理咨询的意义 （1）管理咨询师通过帮助企业高层管理人员科学地发现并系统地解决企业存在的人力资源管理问题，可以有效地使企业高层管理人员摆脱过于繁忙的日常事务，从而用较多的时间去研究长远的发展战略和处理例外事件。这样可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。 （2）在人力资源管理咨询过程中，结合企业自身情况，有针对性地对中层管理人员进行培训和指导，可以帮助中层管理人员掌握新的专业知识、新的管理技术或方法，从而使他们可以将理论与自身的实践相结合，更好地处理日常过程中遇到的人力资源管理问题。 （3）人力资源管理咨询是与全体员工都息息相关的活动。 6.2 人力资源管理的主要内容 6.2.1 工作分析与组织结构设计 在工作分析中，通常需要搜集如下某一类或某几类信息： （1）工作活动 （2）工作中人的行为 （3）工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具 （4）工作中的绩效标准 （5）工作的背景 （6）工作对人的要求 原则： ①系统原则。 ②动态原则。 ③经济原则。 ④职位原则。 6.2.2 职位描述与评价（职位说明书） （1）工作标识 （2）工作综述 （3）工作联系、职责与任务。 （4）工作的权限。 （5）工作的绩效标准。 （6）工作条件和工作规范。 6.2.3 薪酬体系设计 6.2.4 绩效考评体系设计 6.2.5 人力资源管理制度设计 6.3 人力资源管理工作中的典型问题 6.3.1 组织结构问题 （1）组织结构与企业发展战略不匹配。 （2）部门职能不明确。 （3）人力资源管理制度不健全。 6.3.2 岗位评价问题 （1）职务夸大。 （2）管理上的束缚。 （3）强调现任者。 6.3.3 薪酬体系问题 （1）不重视员工的福利愿望。 （2）薪酬构成不清楚，结构不合理。 （3）薪酬制度不合理，导致员工产生不公平心理。 6.3.4 绩效考评问题 绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，是唯一具有总结性和承接性的人力资源管理活动，但因此也成为企业员工抱怨最多的部分之一。绩效考评的主要问题有： （1）绩效管理缺乏系统性 （2）绩效考评指标设计不当，容易产生误导。 （3）强调激励的统一性，而忽略了激励的差异性。 6.4 人力资源管理咨询的具体程序 6.4.1客户资料收集与分析 6.4.2工作分析与岗位评价 （1）筹划准备阶段。 （2）信息搜集阶段。 （3）资料分析与结果完成阶段。 （4）初步应用和反馈阶段。 6.4.3组织结构设计与部门职责划分 （1）确定组织目标。 （2）确定业务内容。 （3）确定组织结构。 （4）配备职务人员和规定职责权限。 （5）联成一体。 6.4.4薪酬体系设计 首先，要了解客户所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的政策取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平。 其次，要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。 最后，要在薪酬体系中引入考核结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱。 。 可以就整体或者某个部分同时配套使用如下程序： 确定工资政策； 进行职务级别评定； ③进行报酬调查； ④绘制工资曲线； ⑤设计工资结构； ⑥进行工资调整。 6.4.5绩效考评体系设计 （1）理解并使用好工作分析的成果。 （2）以工作分析为基础设计考核要素。 （3）设定工作表现标准的类别。 （4）确定工作表现标准具体项目。 6.4.6方案沟通与培训 。 6.5 人力资源管理咨询的常用方法 6.5.1工作分析方法 1.实地观察法 2.访谈法 表6—2 访谈法工作分析样卷。 3.问卷调查法 表6—3 问卷调查法问卷的一般内容 6.5.2岗位评价 1.排序法 排序法操作流程如图6—1所示。 常见的排序方法有：（1）简单排序法 ；（2）交错排序法 ；（3）成对比较法。 2.分类法 分类法