华信惠悦-人才继任计划操作务与标杆借鉴.ppt

管理人员测评标准 要求：排名前50%。 岗位层级 考察项目 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 选拔流程及标准 选拔流程及标准 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于80分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——自然退出 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励3分。 淘汰机制——强制退出 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报PPT、面谈打分表、行为改善计划）未准时提交或提交不合格次数超过2次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11月 工 作 计 划 表 照片 部门 ： 职业规划部选拔中心 目标 ： 打造德邦物流精准人才选拔平台 姓名：秦伟 时间：2010-12 项目 目标 实施项 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 　 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 　 接班人计划实施 安排汇报 安排本事业部接班人集中汇报（每月第一周） 　 　 → 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 排名公布、资料提交 公布汇报排名及评分明细；向接班人管理组提交区域接班人所有学习资料 　 　 　 → 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 见习监督 每周至少利用一天时间下部门或者电话沟通方式监督接班人脱岗见习等学习情况 　 　 　 　 　 　 　 → 　 　 　 　 　 　 → 　 　 　 　 　 　 → 　 　 　 　 　 　 → 　 　 资料收集 1、行为改善计划2、导师面谈打分表3、汇报PPT 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 → 　 　 　 　 　 → → 　 汇报准备 1、确定次月汇报时间2、预约评委 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 → 　 　 　 　 → 　 引导培养 每天与一名导师、两名接班人电话沟通，引导学习方向 → → → → → 　 　 → → → → → → 　 → → → → → 　 　 → → → → → → 　 → → 　 附（仅供参考） * 3. 海尔长板凳计划案例 2. 继任计划工作流程 1. 继任计划概述 目录 6. 继任计划注意事项 4. IBM继任计划案例 5. 德邦接班人计划案例 接班人计划的中国化 1.选择关键岗位实施 改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。 2.政策倾斜 薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。 3.配合绩效考核 并且同时注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质），确保选择的人是具有潜质与执行力。 　　 4.如果要实施轮调制度 需要建立职系的概念，（类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大），轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。 5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度 需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。 6.运用人力资本的概念 对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到『创业共同体』，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。 接班人计划的中国化 继任计划的制定注意事项 1、确定组织需求人才的能力 确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的