“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型策略分析.docVIP

“生产导向型”企业向“市场导向型”企业转型策略分析 　　［摘 要］本文运用了管理经济学和市场经济学的研究方法,结合企业发展实践,探讨激烈竞争环境中企业如何通过变革与转型以顺应市场发展要求。首先说明了转型的必要性,然后对生产导向型与市场导向型企业的不同进行了详细讨论,并在此基础上给出了转型的策略与方法。 　　［关键词］市场导向型企业;转型；生产导向型 　　［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0058-03 　　 　　当今世界,经济飞速发展,科技日新月异,信息瞬息万变。由此可见,我们正处在一个无事不变、无时不变、无处不变的时代,要想在这种时代背景下生存和发展,就必须牢记并践行“变则能通,通则能久”的道理。综观青岛啤酒近年来的发展,也正是因为我们一步步抓住机遇,适时进行战略转变和战略调整,才使得公司历经千锤百炼而依然保持了持续健康发展的良好态势。 　　1998年,我们在行业内掀起整合兼并浪潮,迅速解决了品牌大、规模小的矛盾；2001年,我们提出由“做大做强”向“做强做大”转变,致力于内部系统整合和机制创新,解决规模迅速扩大所带来的管理危机和控制危机；2002年,我们运用资本运作巨擘与AB公司结盟,并通过最佳实践交流学习借鉴国际化大公司先进经验；2004年,我们进一步提出“由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”三大战略转变,以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾。 　　事实一再证明,在公司发展的关键性十字路口上,必须运用前瞻性的战略眼光选择正确的发展方向,必须根据内外部环境变化以及自身实际情况快速进行战略转型并付诸实践,这是一个公司生存和发展的根本之道。 　　1 宏观竞争形势要求青啤必须进行战略转型 　　从宏观环境来看,加入WTO之后,关税壁垒的降低以至逐步消失,与国际贸易规则的加快对接等,都为国外知名啤酒品牌大量进入中国市场创造了有利条件。再加上外资啤酒资金实力雄厚、拥有国际先进的生产技术和管理经验,在中国实行“本土化”战略,使得它们在中国的发展势不可当。而且,在中国市场上,外资啤酒已逐步改变了过去价格较高、“曲高和寡”的品牌形象,开始与中国经济、文化相融合,成为受消费者喜爱的高质量、高品位、高层次和价格适中的品牌。与此同时,作为技术成熟行业,我们与国内竞争对手在资金、规模、技术、管理等方面的差距也在逐渐缩小。种种形势表明,青啤必须尽快适应并实现“由生产导向型向市场导向型”的转变,以领先于竞争对手一步的开放心态和行为模式参与竞争,才能继续保持中国啤酒行业“领头羊”的地位。 　　2 生产导向型企业与市场导向型企业的主要区别2.1 经营模式不同 　　经营模式可以理解为一个企业在市场中生存、赢利和发展的模式,包括确定经营领域、经营范围、经营战略以及为实现战略所运用的管理工具和方法等。在经营领域上,生产导向型企业以生产产品为中心,经营领域广阔,受短期利益的驱使遵循什么产品赚钱就生产、销售什么产品的原则,不注意资源的优化配置；市场导向型企业以满足市场需求为中心,倾向于专业化经营,注重品牌培育和长期的市场开拓,能够调动优势资源实现最大价值。在经营范围上,生产导向型企业因产品缺少差异化、缺乏竞争力而到处找市场,不计成本得失；市场导向型企业则重视选择重点目标市场、培育基地市场,以有限的市场投入获取长期利益。在经营战略上,生产导向型企业以产品为重心,关注产品质量、性能而忽视品牌培育；市场导向型企业以品牌培育为重心,将围绕市场需求建立品牌独特优势作为发展关键,调动一切资源、采取有效手段不断提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。在战略工具选择上,生产导向型企业感受不到来自于市场的巨大压力,思想保守,重改良轻改革；市场导向型企业直面市场,思想开放活跃,不断学习运用先进工具评价、实施和改进经营战略。 　　2.2 思维方式不同 　　生产导向型企业受传统计划经济的影响,思维方式传统、落后。实施管理职能时以自我控制为主,为了控制而服务,考虑一切问题皆以有利于自身管理职能的实现或者说强化本部门(业务单元)的职能为出发点,尽管其实施管理职能的本意是要规避发展风险,实现公司整体战略,但考虑问题只看局部、只顾表面、与整个价值链脱节的做法使得管理效能的发挥大打折扣甚至适得其反。这种思维方式,也使得市场一线的有效信息找不到合适通路及时、准确地反馈到公司战略、营销、技术等关键部门。 　　以市场为导向的企业,直面市场竞争的巨大压力,迫使管理者的思维方式转变为一切从市场出发、一切为了市场。实施管理职能时以服务市场为主,是为了服务而控制,考虑问题时注重在充分调研、充分了解市场一线运作情况的基础上,制定指导并服务于市场的规章制度、管