伊诚地产不作恶中介.docVIP

伊诚地产不作恶中介 　　房产中介往往被认为是“恶公司”的典范。“坑蒙拐骗”、“吃差价”、“克扣员工工资”几乎是该行业的潜规则。但是，成都一家房产中介，却反其道而行，在淤泥中“从良”，短短几年间，员工人数从两人增加到四千多人，门店二百二十多家，年均复合增长率甚至超过了100％。它是如何做到的? 　　打破陋习，踏上“从良”路 　　2004年9月，伊诚地产(原名“伊甸城”)建立。当时的二手房中介业，在收取佣金的同时，还赚取房东与购房者的差价，干一些“低价买进，高价卖出”的勾当。 　　初入行的伊诚地产也像业内所有的公司那样“挣差价”，直到一件小事的发生。 　　2006年时，一个员工照例赚取了一万元的差价。正巧这位员工所在的门店就在该小区外，因此客户常常会进来闲聊几句，而每当此时，他心里就会因“做贼心虚”而“扑通”个不停。有一天，原来的房东因为房价渐长，想要买回已经卖掉的房子，便私下联系上了当初买房的客户。双方在商讨价格之时，发现了当时卖价与买价的差距。 　　矛头指向了中介，他们找到当时经办的员工，说：“看你年纪轻轻，老老实实，怎么干这事?看你本质也不坏，我给你介绍一个工作，赶紧离开这公司吧!这公司没前途!” 　　这件事很快传到了董事长徐万刚的耳朵里，强烈的无地自容感让他反思——跟着别的企业干这种勾当，教坏了自己的员工，做这个企业是为了什么? 　　不久，徐万刚在伊诚的小黑板上写上了两个字“从良”——阳光交易，不准吃差价!当时的这个决定可谓艰难，因为当时伊诚刚刚踏上盈亏平衡线，差价收入占20％，要亏掉这部分收入，无疑是将刚刚看到的盈利希望扼杀掉。 　　但出人意料的是，“从良”后的第一个月，伊诚的业绩便不降反升。徐万刚后来回忆，虽然目前业内挣差价的现象几乎没有了，但当时坚持吃差价的其他公司，要么消失，要么原地踏步。“看到公司走正道，员工其实愿意付出更大的努力。因为这会给他们更大的信心和底气去面对客户。” 　　2007年时，伊诚第一次让全员参加讨论，重塑文化，确立了以“关爱、真诚、专业、高效、共赢”的核心价值观，同时启动价值观考核??系。根据详细的价值观评估标准，对员工的日常工作行为和态度进行评分。普通员工由同事和上级进行打分，领导层则要接受“360度”人员的评审。如果考核的分数连续两个月都徘徊在最后百分之十，那就将被列入可能被淘汰的候选人中。而制定这个制度的目的也并非淘汰员工，而是提示员工，不断朝着公司的价值观调整自己。 　　转眼到了2008年，伊诚地产所在的城市——成都，因遭受汶川大地震影响，房地产业的年交易量下降了47％。但这一年，伊诚却逆势增长了30％。年初时，伊诚在成都市场仅排第三位，只有400名员工，而当时的行业第一则拥有1500名员工。当年年末，伊诚竟然与原来行业第一的员工数相等，都是600名，区别在于一个是上升，一个是下降。由于伊诚的人均产值更高，成了当之无愧的第一名。 　　初尝甜头的伊诚，决定继续“从良”。 　　2009年时，发布虚假房源，成为了业内一个众所周知的“秘密”(到现在这个现象都很常见)。中介们常常发布一个性价比很高的房源，而客户前来咨询时却被告知，该房已售，只好推荐别的；或者报价比房东的实际售价低，吸引到来咨询的客户，即告知房东又调价了。伊诚当时却推行了另一个制度：绝不允许员工发布虚假房源。并且让客户来做监督，他们一旦发现并举报那样做的员工，就可以获得一百元的购物卡一张。 　　这样做的直接后果是让伊诚的关注度减少了。因为同一个房源，别家发布45万元，而伊诚的则是48万元，放在同一个页面，正常人自然会找价格低的。员工们觉得自己吃了亏，不能理解公司的做法。这样做确实让来电话的客户少了，但长远看却更有效，因为人家关注的房源，在你这里是靠谱的。这一方面让客户对伊诚产生了信任，同时因为客户有效度的增加，也降低了人力的浪费。 　　“实行这个制度的三年半以来，成都发展最快的是我们，事实证明，做正确的事是有利的。”徐万刚在接受采访时这样总结。 　　将“善”内化成力量 　　伊诚之前做的，或许只能被称作“不作恶”，而只有“利他”才能称作“善”。要持续地从“善”中获取发展的力量，就只好将“善”内化成一种驱动力。 　　2009年，伊诚内刊《伊诚人》创立，完善企业文化这一核心竞争力，成为伊诚努力的方向。 　　2010年，“伊诚员工关爱基金”成立。最初的基金来源于几位股东的捐助，总共160万元。另外，公司的每个员工，从每月工资里面扣除5元，主管以上扣10元，公司每月再捐出与员工支出总额相等的利润。基金由内部组成的管委会负责管理，在员工生病或者发生意外时，基金就会按既定比例帮助报销社保之外的自费部分。工龄三年以上的员工，报销比例可以达到百分之八十，甚至连员工的父母、配偶、子女也可以享受报销，只是比例比员工本人稍低。 　　对于这个人员庞大的