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为何多数人比想象更有创意 　　【 原著选读 】 　　《创新的困境》 　　创新者是天生还是后天形成 　　你之前也许听说了上述便条贴的故事，你也许很好奇为什么3M公司没有更早地发现希尔弗这项发明的巨大价值。我第一次听到这个故事的时候，也是这么想的。但是，经过多年思忖，我渐渐明白，这个故事不是讲述组织如何发掘伟大创意，更多的是讲述组织如何使创新举步维艰，因为他们不知何为创新，更不用说如何促进创新。 　　创新研究已有百年之久，但是至于何为创新、创新源自何处，依然众说纷纭。然而有一件事情似乎很确定——也许你会感到惊讶——那就是，不存在所谓创新型人格（Raggar， 2002）。至少，从技术层面来讲，创新不是心理学家专门用来描述那些相对稳定的主要行为趋向的“人格特征”的基本要素，如性格内向或外向。 　　如果我们的创新能力不取决于人格特征，那么取决于什么呢？研究表明，与某些神秘的遗传特征相比，我们的感知习惯和思维习惯更能激发创新能力——而习惯是我们可以改变的。具体来说，创新能力主要取决于三大因素： 　　感知（perception）。 　　思维/思考（intellection）。 　　表达（expression）。 　　如果这三个因素是个人创新能力的核心所在，那么其中存在的限制或约束就能将创新能力扼杀殆尽。通过克服感知约束、思维约束和表达约束，我们都可以变得更加具有创新意识。同样的，理解这些约束，有助于组织更好地支持个人创新的努力。下面，我们就来具体看看这些约束。 　　感知约束：视而不见 　　创新过程的第一步是获取原始数据（感知），这些原始数据是大脑创新思维的基础。这似乎很简单，简单得就好比抬头环顾四周，轻而易举。但是，你却总是视而不见，就算看见了，也肯定无法清楚地看出什么才是真正重要的。 　　选择性感知和模式化 　　首先，想想日常生活中我们的感觉器官到底是怎样获取数据的。我们中大多数人都是“天真的现实主义者”，换句话说，我们想当然地认为，外面的世界就像我们的感觉器官所感知的那样。但是，实际上，就算真真切切的感知也具有选择性、局限性，以及某种程度的偏见性。 　　图中，人体各部位的大小与连接各部位和大脑的触感神经的数量成正比。请注意，你的大脚趾存在大量的神经表征，这意味着它们会源源不断地将大量数据传输给你的大脑。然而，你上一次真正密切关注“大脚趾”数据是什么时候？（很可能是你上次砸到脚趾的时候） 　　这个小小的例子证明了一个大道理：我们每天面对海量信息的狂轰滥炸，然而，由于人脑的认知局限，我们对此习惯性地视而不见、感而不知。面对来自感官的大量信息，大脑的应对策略是：寻找模式，简化数据。比如，当你走进一个房间，会产生一些视觉影像，你的大脑会寻找一种与熟悉模式相当接近的模式，并且很快地将感知标签为“椅子”或“极其没有品位的台灯”。 　　当然了，寻找模式——又称模式化——既有必要也很有益。基本上，我们每天都离不开它。但是，僵化的模式和思维也可能使大量潜在的相关数据模糊化。也许，只要我们意识到，这些数据就足以开启心智。希尔弗在3M公司的同事可能对什么是“劣质胶黏剂”有着非常清楚的认知模式：劣质胶黏剂就是希尔弗开发出来的那样。对于他们来说，这种东西应该扔掉，而不是在实验室和公司展示。相反，希尔弗认为这很有趣，值得一试。 　　缩小“相关”数据的范围 　　当我们通过捷径找寻相关数据时，我们会使用另外一种感知的选择性。此时，问题不是我们无法找到正确的数据，而是我们会缩小数据找寻的空间。 　　要想找到常见信息来源以外的数据，并对其进行加工，会产生一定的成本。为了避免产生这类找寻成本，人们通常会模式化地定义问题，而后据此找寻所需的熟悉数据。回想一下，当弗莱伊终于说服3M公司市场部收集便条贴的市场数据时，市场部按照惯常的做法进行试销。这很好，因为市场部已经确立了试销市场，并且知道如何分析数据。不幸的是，这款产品需要试用之后才能明确其价值，所以市场部获得的数据是错误的，无法解答问题。只有坚持要求采用其他方式收集数据，弗莱伊才能深入了解产品在消费者头脑中的价值，才能说服消费者认可其价值。 　　组织政策甚至组织文化都有可能限制我们获得数据。比如，在收集数据时，我们可能主观、无意识地局限在那些组织内部已经拥有的数据上。这也许是因为组织政策不鼓励将创意公开或者泄露给竞争对手。弗莱伊将产品样品提供给同事，将早期“市场试销”局限在3M公司内部。此外，有些数据也许受到严密保护，创造者无法获得，比如关于财务状况、市场份额、客户资料以及产品缺陷等方面的信息。组织也可能限制所购买和订阅的外部数据的种类。在一家消费品公司，市场部主管不得不去当地的大学查询重要的市场份额信息，因为她的公司“无力购买”。只有在证明了数据的价值之后，她才能够说服公司合法