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PA公司销售业务内部控制 划员，未经中转仓核实库存，也未经区域经理审核、统筹协调，容易造成产品积压、物 流费用增加的风险。 (2)据生产技术部计划管理员在访谈中反映，销售部有时在月中临时接到大订单， 通常没有事先跟生产技术部沟通，留给生产规划的时间很短，经常是一接到通知就立即 转产，有时连包装物料都没来得及准备，导致大批产品滞留在车间等待包装，带来生产 成本加大的风险。 4．2客户开发管理存在的问题 每年1月份由销售部业务员选出管线内10个目标厂家提供给市场部，由市场部最 终确定各个管线全年的开发任务。确定全年开发目标和任务后，必须在10个工作日内 制定出开发方案和进度计划上交审批，审批程序：区域经理审核一市场部经理审核一 营销中心主任审批一分管营销副总审批。经过批准的开发方案、进度计划和开发任务 表由客户部存档管理，作为开发工作考核依据。 PA公司的客户开发具体工作由销售部业务员负责，目前的流程是：业务员了解客户 的基本信息、财务状况、信誉情况，填写《经销商准入审批表》；依次呈区域经理、部 门领导、营销中心主任、公司分管副总、公司总经理审批。通过访谈了解到，客户甄别 由业务员直接完成，即业务员呈报《经销商准入审批表》之前已经将其认为不合格的经 销商否决，所呈报的经销商基本上都能得到批准进入。经分析2011、2012年销售业务 报表发现，2012年增加了18家客户，其中有3家E类客户2012年只下了订单未真正提 货。这样容易丧失真正有实力的客户，导致市场拓展不力的风险存在。 导致这个问题的主要原因在于部分业务员为了完成客户开发的任务，没有深入了解 潜在客户的经销实力是否当地本行业排名前三，而《经销商准入审批表》上也没有设计 潜在客户市场占有率这个指标，也没有其他人员再去核实潜在客户的情况，大家都只是 依据业务员填报的信息来决策。这样就会出现所开发的客户不具备经销实力的风险。 4．3信用管理存在的问题 对于订货量10吨以下的代理商都是采取款到发货，订货量10一50吨的客户原则上 也应款到发货，但是业内知名、信誉好的客户可以考虑给予30天信用期，没有进行客 户信用等级划分，赊销全部都是30天信用期。如果30天后收不回货款，则扣罚业务员 的工资。各地中转站每月4号汇报上月回款情况，上交《欠款明细表》，明细表内注明 每笔货款是“合同期内”或是“超合同期”、以及已超合同期多长时问。由兼管部门制 度完善的副经理专门记录超期欠款，督促、提醒业务员催款。超出3个月的欠款专门安 排催款小组负责催款，但发生的催款费用、货款损失都由业务员承担。 PA公司没有专设信用管理部门，相应的客户信用评价工作是由客户部负责的，正如 前面所述，这样的职能设置有违制衡性原则。而且，公司也没有明确的信用等级标准、 信用额度、信用评价等全面的信用管理制度。容易造成对客户随意授信，导致销售款项 收不回来的风险存在。 经与计划财务部副经理访谈得知，尽管营销中心内部约定对于业内知名、信誉好的 客户可以考虑给予30天信用期，但是公司层面没有明确如何划分客户的信用等级、信 用额度，有些老关系户超期超额现象严重。比如截止2012年东莞H公司欠款5，847．28 万元，占应收账款期末余额的28．94％，这么重大的赊销商品业务尽管在签订合同时有履 行审批手续，但是没有要求客户办理任何抵押、担保等收款保证手续，存在严重的信用 风险。 4．4销售定价存在的问题 每季度首月上旬，市场部对市场同类产品的价格情况进行调查，按照营销规划与策 略，并结合公司产品的定位和成本情况，拟定公司产品定价报告，并召集分管营销副总、 营销中心主任、市场部经理、销售部经理、审计监察部经理、计划财务部经理、财务科 成本核算会计组成的价格管理小组成员召开价格会议核定本季度的价格，对定价报告进 行讨论确定，然后报营销中心主任、分管营销副总、总经理、董事长等审批后执行。对 外报价原则上必须使用《报价单》进行书面报价，所有《报价单》由客户部发出。 PA公司在销售定价方面有经相应权限人员的审核批准，但是这两年市场价格变动很 大，基本上一个季度就要调一次价格。原有的管理制度没有明确价格调整的程序，造成 价格未能结合市场供需状况适时调整，影响销售。 4．5订立合同方面存在的问题 PA公司的合同分为常规合同、非常规合同。 常规合同：产品技术指标要求在公司常控范围内，无特殊服务要求。 非常规合同：产品技术指标或服务有特殊要求。 常规合同由销售业务员负责就合同条款内容与客户谈判，达成共识后将谈判结果通 过邮件或短信形式传达合同评审员，由合同评审员将谈判结果编制成合同文本。 非常规合同由特殊要求所涉及部门的人员和销售业务员共同与客户谈判，达成共识 后将谈判结果通过邮件或短信形式传达合同评审员，由合同评审员将谈判结果编制成合 同文本。常