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PNK石油公司内部控制管理问题 一、PNK公司内部控制管理现状 1、公司发展概况 中油黑龙江农垦石油有限公司（以下简称“PNK公司”）是由中 国石油和黑龙江农垦共同投资组建的合资企业。2003年1月1日正 式开始运营，注册资金4亿元，其中中国石油销售总公司持股49%， 黑龙江农垦商贸集团持股51%。经过多年发展，目前PNK公司主要从 事石油产品（包括汽油、柴油、润滑油等）的销售业务，同时开展便 利店经营等附属业务。公司已经具备了比较完善的销售网络体系，相 对稳定的垦区销售市场。按照股东双方“维护市场秩序，保证资源供 应”的合作方针，PNK公司充分利用市场和资源两大优势，坚持以成 品油零售业务为主，积极推进体制改革和机制创新，强化内部管理， 使企业的综合竞争力不断增强。目前企业的发展状况可以概括为如下 几点： （A）公司实力不断增强 转制之前，公司虽然经营着盈利空间较大的石油产品，但是由于 体制僵化、经营状况不佳，公司的成本控制和产品销售一直不太理想， 公司利润出现连年下滑趋势，直至最后在行业内丧失竞争力，陷入经 营困境。在经历了重组、转制的重大变革之后，公司获得新生，进入 快速发展阶段。特别是2003～2011年期间，公司实力不断增强。如 表1.1所示，公司产品销售总量由2003年的40.7万吨增加到2011 年的77.2万吨，增长幅度达到89.7%；零售比例由74.9%增长到99%， 增加24个百分点；单站平均日销量由5.6吨增加到到14.1吨，增长 了152%；利润总额由4177万元增长到25878万元，增长了5倍多。 吨油商流费由327.10元下降到225.41元，降低了31%；吨油现金营 销成本由297.95元下降到194.86元，下降幅度达到34.6%。 PNK公司经营业绩表（2003～2011年） (B)组织结构进一步优化 为了克服国有企业所固有的“计划体制惯性”，提高企业的组织 效率，PNK公司比较彻底地对企业组织结构进行了现代化改革，并不 断推动企业的组织变革和体制创新。按照现代企业的运作模式，PNK 公司设置了股东大会、董事会、经理层、监事会等机构，实行集中决 策、分级管理和专业化经营。PNK公司总部设总经理办公室、财务部、 资产部、HSE部、人力资源部、运作部、供应配送部、内控与法律事 务部和信息网络管理部九大部门，下设8个销售区域，总部直接管理 到库站，实现了“组织结构扁平化、业务分工专业化、领导方式集约 化、管理手段信息化”。具体来看，（1）组织结构扁平化的主要思路 是通过减少管理层级、削减臃肿管理岗位，实现较高管理效率。PNK 公司主要是将原有的10个独立法人分公司按经济区划整合为8个销 售区域，将原来分公司机关的300多名管理人员裁减到每个区域4 名，从而建立了从总部到库站的直接管理模式，强化了供应链柔性， 提高了市场适应能力。（2）业务分工专业化，是指公司按业务分工 设置9大职能部门。通过明确规定各部门分工，减少了部门间职能重 叠和模糊，避免多头管理、互相推诿、实现了较小的工作界面，构建 了相对高效的管理体系。（3）领导方式集约化，是指公司的职能部 门、销售区域及库、站都只设一名主管，不设副职，各单位员工只面 向一位上级领导，上下级之间工作关系密切、同事之间工作关系简单， 这样减少了各单位非正式组织的内耗和冗余工作，显著提高了工作效 率。（4）管理手段信息化的主要内容在于：第一，在管理系统中引 入互联网，在公司内部普及局域网，加强基层与总部之间的信息交流， 所有数据、文件传递都通过网络实现，减少了信息传送时间、降低了 信息损耗，提高了信息化管理程度；第二，将公司原有分散的财务管 理系统、零售管理系统、仓储管理系统、资产管理系统、人力资源管 理系统整合为高效互联的ERP系统，实现业务流程自动管控、全产业 链信息化高效管理。 (C)独特企业经营理念初步成形 公司成立以来，始终秉承“以人为本，安全第一，追求业绩，客户至上”和“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，全 面落实科学发展观，致力于把企业建设成为业绩突出、管理科学、制 度严谨、具有较强竞争力的国内一流的成品油销售企业。为了实现这 个目标，企业形成了以“四个一流”为主要内容的独特经营理念。具 体包括：（1）一流的经营业绩：出色的HSE，低成本，高回报。（2） 一流的客户服务：热情、真诚、周到、规范。（3）一流的员工队伍： 守法遵章，诚实守信，忠于职守，工作出色。（4）一流的品牌形象： 数量足、质量好、服务优、商誉高。在这种独特经营理念的指导下, 公司的经营状况明显改观,具体表现在:第一,从经营绩效看,如图 所示,公司股东投资回报率显著提高,由2003年的2.91%提高到 2011年的30.93%，年平均回报率达18.75%，远高于同行业企