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RAZON公司绩效薪酬体系设计 第三章瑞森公司绩效薪酬体系现状及存在问题分析 欲设计出瑞森公司的绩效薪酬体系，除需要掌握之前篇章所述的理论知识 外，还须对瑞森公司内部情况做深刻的了解，如瑞森公司的概况和组织结构、 人员构成、绩效考核与薪酬管理现状等，在此基础上设计出来的绩效薪酬才是 理论联系实际，实用性较强的体系结构。因此，本章就主要介绍瑞森公司的面 临的一些现状问题。 3.1瑞森公司概况及组织机构 3.1.1瑞森公司概况 瑞森公司是安徽江淮汽车制造集团的终端销售服务企业，也是江淮汽车股 份公司授权的特许4S销售服务店。公司坐落于合肥经济技术开发区合安路与丹 霞路交叉口，交通便利，毗邻江淮厂多功能营销公司，属于肥西县内企业。瑞 森公司成立于2004年3月，注册资本800万元，拥有员工75人，公司总占地面积 达8亩，展厅面积720平方米，维修车间占地面积近1500平方米，停车场面积达 1000平方米，是江淮汽车在全国范围内最精致的“四位一体”销售维修服务店 之一。瑞森公司一直致力于提供优秀的销售与售后服务，公司拥有优秀的营销 人员及维修服务队伍，所有人员全部经过江淮厂严格培训、统一上岗。瑞森公 司拥有充足纯正、价格透明度高的零配件和精良的维修设备，原厂专用检测仪 等一应俱全，同时为购车族提供了“一站式亲情服务”，即咨询、购车、保险、 装璜、入户、上牌、检测、保养、维修等一条龙服务。 2007年度，在江淮厂的年度工作会议上，瑞森公司夺得了全国江淮多功能 乘用车十佳经销商的荣誉称号；在江淮厂举行的第三方满意度调查中，瑞森公 司的各项指标多次名列华东片区前茅，并第二次获得了合肥市运输管理处颁发 的汽车维修企业A级信用单位资质证。 近年来为了适应汽车销售市场迅猛变化，瑞森公司逐步从单纯的汽车销售 和售后服务这种粗放型经营模式向销售、汽车装潢、汽车保险理赔、售后服务 等业务精细化管理转变。 3.1.2瑞森公司组织结构 瑞森公司共有7个部门，大致可以划分为两大类，一类是为公司直接创造 出实际利润的4个业务部门即售后、销售、保险理赔和配件部门；另一类就是不 为公司直接创造出利润，但是与公司利润的获取密切相关的3个后勤保障部门也 即是市场客服、财务和综合管理部。公司的组织机构图如图3-1。目前，瑞森公 司有巢湖、铜陵和安庆三个二级网点。 1.销售部 销售部主要职责： （1）负责汽车市场的调研与预测，构建销售体系，完善运作流程； （2）根据公司经营计划，结合部门总目标，完成Rine和Refine车销售的一 条龙服务； （3）负责4S店汽车销售业务拓展及管理工作； （4）管理和维护库存的车辆，保证其车容、车貌； （5）负责安庆、铜陵和巢湖三个二级网点的管理工作以及所有内部销售员 的培训工作。 销售部岗位设置如表3-1 2.售后服务部 售后服务部主要职责： （1）负责问题车辆进店的接待、检查和维修； （2）组织实施客户服务跟踪服务，并对顾客跟踪服务的各项工作进行评估 和总结； （3）负责汽车的升级和技术信息改进工作； （4）接受顾客的投诉并及时向相关部门进行反馈。 售后服务部岗位设置如表3-2 人才根本不懂何谓绩效考核，何谓薪酬管理，他们对薪酬的思想大多停留在泰 勒的计件工资制上，知道最多的就是“多劳多得”，而对绩效考核的本质并没有 弄清楚。 3.3瑞森公司绩效考核与薪酬管理现状与存在的问题分析 3.3.1绩效考核现状与存在的问题 关于4S店的绩效考核大多很难，因为其主体部分是售后服务和销售这两个 部门，而现行的4S店中关于这两个部门人员的绩效考核大多是统一模式：售后 服务部门人员的绩效大多是按照工时进行，而关于标准工时的计算，维修行业 也有比较明确的规定；销售部门人员的绩效考核就更显得简单，完全按照销售 额和销售数量来进行考核。瑞森公司作为4S店大军中的一员，同样也是按照这 种方式进行绩效考核，但是这种考核方式也产生了很多的问题，瑞森公司的绩 效考核存在的问题分析如下： 1.无完整的绩效考核制度。从瑞森公司现有的规章制度中，我们发现涉及 员工绩效考核制度的规定基本上处于空白状态，瑞森公司的绩效考核基本上靠 老总和财务部按照报上来的材料进行考核，而且涉及到月度考核，瑞森公司员 工普遍反映只有扣钱的份，没有加钱的可能。 2.绩效考核比较分散，没有形成一个体系。瑞森公司的绩效考核更多的是 对销售和售后进行考核，其余人员的绩效是在年初就已经确定下来的，这样很 难调动后勤保障的三个部门即市场、财务和综合部人员的工作积极性。 3.绩效考核工具不明确。瑞森公司没有建立自己的考核指标体系，也没有 与之相对应的绩效考核工具，甚至连员工每个月的绩效考核表也没有形成书面 材料。 4.售后服务的绩效考核问题突出。售后服务主要分为维修和前台接待这两 块，前台接待的绩效考核采