M银行内部审计部门绩效考核体系5.4.docVIP

M银行内部审计部门绩效考核体系 第三章M银行内部审计部门绩效考核现状及问题分析 3.1 M银行及内部审计部门简介 3.1.1 M银行背景简介 M银行成立于上世纪50年代，是新中国成立的第一家国有商业银行，总部设在 北京。经过半个多世纪的发展，M银行先后经历了国家专业银行、国有独资商业银行、 国有控股商业银行等不同的发展阶段。2010年，M银行完成“A+H”两地同时上市 工作，现已不仅成为中国最具规模和实力的大型上市商业银行，同时也是中国乃至世 界金融体系中不可小觑的重要组成部分。时至2012年末，在机构方面，M银行共拥 有24064家分支机构，3万余台自助机和遍布全球的1170家境外代理机构，同时向全 球3.5亿客户提供优质、高效且全方位的金融服务；资产规模方面，M银行总资产突 破12万亿，占中国金融业资产总额的11.3%，各项存款总额9.62万亿，各项贷款总 额5.63万亿，中间业务手续费及佣金收入461.2亿元；业务经营范围方面，M银行通 过兼并、收购财务公司、基金管理公司、保险公司，逐渐成为集银行、保险、证券、 基金、投资业务于一体的国际化金融商业集团。 3.1.2 M银行内部审计部门简介 M银行内部审计部门的前身为稽核部，最初的模式为在总行、一级分行、二级分 行、县（区）支行分别成立稽核室（部），分别负责辖区内的审计工作，管理模式上 采取行政上由各级行长负责，业务上则由上级审计业务部门指导。1997年，M银行进 行第一次稽核体制改革，本着“大稳定、小调整”的方针，组织上将县（区）稽核部 上收二级分行。这种“上收一及、下审一级”的改革模式虽然在提高稽核部的独立性、 客观性方面发挥了一定的作用，但是由于机构层级过低、利益冲突等方面的问题，此 模式仍然存在着一些弊端与待完善的地方。2006年，M银行进行第二次审计体质改革， 改革后撤销二级分行稽核室（部），由总行直接在省级分行（包括直辖市、计划单列 市）设立审计特派办，初步建立了由总行直接领导与管理的垂直审计体制。2009年， 随着M银行股份制改革进程的加快，现代化的商业银行治理架构需要一个更为先进、 更为独立、更为有效的新型审计体架构（如图3.1所示）。于是在董事会的授权下，M 银行在全国范围内成立由审计委员会领导的10家内部审计部门，配备人员一千余人。 新成立的内部审计部门均由董事会直接领导，每个内审部门按地域划分负责辖内3家 一级分行的审计工作（其中直属审计部还负责总行本部及总行直属部的审计工作）。 与以往不同，新构建的审计部门主要表现为：一是在财务、行政以及人事管理职能上做到完全独立于经营管理层；二是在董事会、监事会以及审计委员会的直接领导下开 展工作；三是直接向董事会负责；四是工作重心由过去单纯的合规检查向风险审计、 管理审计、绩效审计并重的方向发展，关心董事会最为关心的问题，需要从董事会、 监事会以及高管层的高度与视角俯视以及审视审计全行的业务发展，从而从整体层面 上促进M银行向着稳健、有效发展的目标迈进。 3.2 M银行内部审计部门绩效管理现状 3.2.1 M银行内部审计部门绩效管理背景 M银行的绩效管理体系改革始于2002年初，为深化内部机制改革，构建现代化 商业银行人力资源管理体系，M银行高级管理层决定分三个步骤实施人力资源改革。 第一步：2002年，遴选部分分行作为人力资源改革试点，进行多次内、外部调研活动， 从多层次、多角度听取不同层面员工的意见，针对部分绩效考核环节出现的问题，进 行常识性的改革；第二步：2004年，在总行层面选择有代表性的前台部室作为试点进 行改革，在外部咨询机构的大力协助下，M银行引入了先进的人力资源管理理念和工 具，并完成了试点机构业务流程的梳理工作，建立了高效、协调的组织架构和清晰有 序的岗位体系，全面实施了科学合理的绩效管理和薪酬管理，为下一步在全行范围内 全面推进人力资源改革积累了经验、奠定了基础；第三步：2006年，在全行范围内全 面推进人力资源改革。随着十一届五中全会提出进一步加快国有银行改革步伐的要求， M银行所处的外部环境发生了重大的变化，高管层在深刻领会国家关于深化金融体制 改革总体要求的基础上，综合分析了内外部形势，审时度势的提出了全新的战略定位， 进一步厘清了“整体改制、择机上市”的总体思路。2007年初，在全面借鉴前期总行、 分行层面试点经验的基础之上，充分吸收国内外其他国有商业银行人力资源方面的成 功经验，按照“整体设计、有效对接、分布实施”的原则，全面推进全行人力资源综 合改革工作。在国际知名人力资源咨询公司—Mercer(美世)的帮助下，M银行从本行 实际情况出发，导入了先进的人力资源管理理念，运用科学的管理工具和方法，先行 设计出M银行人力资源架构、岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系，并形 成相