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K商业支行员工绩效考评体系优化 第三章商业银行K支行员工绩效考评体系现状分析 3.1商业银行K支行基本情况 商业银行K支行坚决保持“三步走”的发展策略与“打造民族品牌银行”的发 展目标，将服务对象定为“服务城乡居民、扶持小微企业、支持优势企业”，始终加 大管理力度，不断升级服务质量，使经营模式逐渐转变，具有鲜明的“以义制利”诚 信文化特色，银行的效益及成就引人瞩目。2011年全国城市商业银行进行排位，该 行名次提高到第33位，并且被英国《银行家》评进世界前1000家银行之内。该行曾 经获得过“中国十大最具影响力商业银行”、和“省百姓喜爱的银行”等称号。该行在 2011年底进行统计，总资产、贷款、存款分别接近于800、280、600亿元，净利润 超出10亿。K支行目前拥有崭新的起点，它将会着重宣传现代经营理念，将金融文 化保留并传承下去，一直坚持“厚德永续，源远流长；汇通天下，共铸伟业”的口号 不变，按照企业确定的十二五目标，向前大力跨越，翱翔在金融行业，创造出一个更 加辉煌的篇章。 人员的结构情况可以说在很大程度上表征着一个企业人力资源的整体水平。银行 目前共拥有员工近2000人，分配在71个支行工作。在年龄结构上，公司25岁到35 岁的有1200多人，占到整体员工总数的60%以上，说明公司人员比较年轻；在学历 结构上，公司的主要力量依然是本科生和专科生，其中本科生占到公司员工总数的 26%，专科生占到21%，剩余人员学历分别是博士、硕士以及专科以下，拥有配置较 为合理的知识层次。并且因为银行想要带动经济的发展，故员工主要为省内人士，为 省的人才就业率做出巨大贡献。 3.2商业银行K支行员工绩效考评体系现状 3.2.1考评内容 做为一间省属大型金融企业，商业银行K支行一成立便建立了绩效考核体系， 至今已有3年的历史，在短短的三年里银行能够获得如此之大的成就，与其良好的绩 效考核体系有着巨大的了联系。现在很多企业在绩效考核过程中都对效益过于看重，并未把行为培养作为重点。这就导致出现一个问题，即成绩越优秀的员工，越不把企 业规章放在心上，那么在企业迅速发展壮大的时候，这些员工就会减缓企业发展的速 度。如果将他们安置到管理岗位，就会导致出现更严重的问题。正是由于考虑到这些 因素，K银行将考核内容分成了业绩考核与行为考核两部分。考核员工的业绩和行为 一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：分为慎看重用、培养使用、 限制使用和坚决不用四类。 3.2.2考评层次及组织实施 在考评层次及实施方面主要包括制度执行情况（组织纪律、应知应会、工作值班 日志、临时性工作），营业厅服务水平（客户投诉及应急事件处理情况、营业场所秩 序情况、客户满意度、自助设备使用情况）等。商业银行K支行的现行绩效考核指 标分配情况如下表3-1所示： 3.2.3考评程序和步骤 一、考核周期 绩效考核周期也被称为绩效考核期限，主要描述对员工进行一次绩效考核的间隔 时间。在进行绩效考核时，主要依据各人员工作责任以及工作量的大小，利用多种理 论与方法进行计算，科学地对每个员工实际的工作效益及为企业创造的价值和做出的 贡献进行考核与评估。 因为在绩效考核时，涉及面较广，这样就肯定会消耗一部分经济成本与人力，所 以如果将考核周期设计的较短暂，企业在管理方面投入的成本就会提高；如果将周期 设计的较长，考核结果的正确性会随之降低，企业就不能对每个员工的所有信息充分 了解，并且会阻碍改进员工绩效的速度，使管理效果大打折扣。因此，制定出一个恰 当的绩效考核周期至关重要。 针对不同员工的不同工作，以及所规定的绩效考核指标的性质和所规定的标准。 商业银行K支行确定了不同的考核周期。对于大厅营业员和大堂经理，由于工作内 容相对稳定，绩效比较容易考核，所以考核周期相对较短，定为每日一观察记录，每 星期一次公开点评，不仅能够及时提供员工信息，更能起到一定的激励鞭策作用。而 对于个金客户经理，由于制定额度较高，需要较长时间完成，所以人力资源部门将考 核周期相对延长，定为每日一观察记录，每月一公开点评。 二、考核主体 绩效考核主体是指组织进行绩效考核的人员，对于一名优秀的考核组织者来说， 首先应对考核对象的工作职责、岗位性质、工作目标和考核标准有充分的了解，并充 分了解考核对象的工作状态，实地考察考核对象的工作情况是最佳的方式，保证考核 的公平公正性。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和外部专家考评。 商业银行K支行为了更准确更全面的考评员工，特成立考评办公室。办公室成 员由人力资源部主管领导，还包括各部门主管、代表及人力资源部其他成员。形成了 主管考评和同事考评的有机结合。既防止了单一主管考核时，由于切实的奖惩权掌握 在上司的手中，绩效考核的过程中，下属的心理压力通常会较大，