QHYT路桥公司绩效管理改进.docVIP

QHYT路桥公司绩效管理改进 果，共担市场竞争风险，薪酬随单位业绩指标完成情况挂钩浮动。 (3)坚持分层分类考核原则。将所属单位按生产经营性质及关联程度划分 考核。考核采取逐级考核的方式。公司成立绩效考核领导小组，负责对公司所属 单位进行考核。各所属单位的考核由所属单位成立相应的考核组对员工进行考 核。公司考核组考核针对所属单位约定业绩指标完成情况，所属单位考核是通过 对员工绩效考核确定员工薪酬二次分配的比例。 考核领导小组设立相应办公室，负责公司绩效考核的日常管理工作，并对考 核结果汇总上报，同时根据考核结果提出预兑现意见报公司领导办公会议研究后 予以通报和办理兑现手续。 3.2.2QH丫T路桥公司现行绩效考核的内容和方法 (1)QHYT路桥公司现行绩效考核的主要内容。根据QHYT路桥公司生产经 营实际，公司原业绩指标设计为:年度业绩指标、基层单位季度业绩指标、机关 和直属单位季度业绩指标以及单项工程控制费用指标。经营业绩指标一经下达， 原则上不再调整。公司通过制定薪酬总额及工效挂钩政策和实施办法进行考核兑 现。 (2)QHYT路桥公司现行绩效考核办法。公司将薪酬总额分为固定薪酬和变 动薪酬两部分，将员工固定薪酬中的岗位(技)工资、工龄工资、津(补)贴等相对 固定部分作为固定薪酬基数核定给各单位，不与考核指标挂钩，每月按计划审批 发放，用于保障员工基本生活;将当年新增薪酬和效益薪酬作为变动薪酬基数与 业绩指标挂钩，随考核指标完成情况上下浮动。公司一般在每年四季度对各单位 薪酬总额基数进行一次调整。按照“生产经营指标按项否决，技术控制指标按 比例否决，安全生产指标一票否决，投资项目控制指标综合否决”原则，实行 60%的变动薪酬与各单位受约人业绩合同中的生产经营类指标挂钩，完成或超额 完成公司下达的各项生产经营指标，全额兑现应兑现变动薪酬;若其中一项指标 未完成时，按项扣减对应权重的应兑现变动薪酬。 QHYT路桥公司现行绩效考核以季度考核的形式进行考核兑现，考核中，基 层单位由机关及直属单位根据业务主控要求进行考核，岗位员工按业绩指标责任 书完成情况进行量化考核。其中，机关和直属单位工作人员按批复标准和在册人 数核拨到各部门，其中200/0与个人季度岗位业绩考核结果挂钩，进行二次分配; 基层单位完成公司下达的业绩考核指标，兑现全部绩效奖金。其中20%与个人岗 位业绩考核结果挂钩，进行二次分配;基层单位未完成业绩考核指标，按未完成 上缴费用比例等比例扣除绩效奖金，最低兑现80%的绩效奖金;基层单位发生安 全环保责任事故扣除当季全部绩效奖金;发生重大机械责任事故扣除当季20%的 绩效奖金(详见表3一1)。 司实施的绩效管理，实质上是以绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果 作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的完整 性、系统性。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员 工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩 效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。如果简 单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效 管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成 员工和经理之间认识的分歧，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对 绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在 绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩 效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 (2)绩效管理仅仅由人事部门负责和推动。绩效管理是人力资源管理的一 部分，虽然应该由人事部门牵头来做，但推行的责任在企业的高层，离开了高 层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么 简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手， 因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的 全力推动。 (3)激励约束手段仅限于薪酬的发放。当然，薪酬策略的确起到极大的催 动作用，它满足了员工最基本的物质需要，毕竟奖金多了不是坏事。但是，如 果把它作为唯一的评价用途，那么在这种错误的导向下，组织内部“惟利是图” 倾向严重，“授人以渔，而非授人以鱼”的绩效管理思想很难达到。 3.3.2实践中存在的偏差 (1)绩效管理缺乏战略支撑。有效绩效管理系统的目的是将员工的活动与 组织的战略目标联系在一起，受企业生产经营性质影响，QHYT路桥公司在经营 思路上短期策略、机会导向比较明显，缺乏稳定的发展战略，因而使