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PC上海汽车技术中心知识型员工激励机制改进 三、PC上海汽车技术中心激励机制现状 (一）PC上海汽车技术中心简介 PC上海技术中心隶属P集团公司，P集团公司创建于2002年，总部位于中 国华北地区，是中国最早最大的汽车零部件企业集团之一。 在2006年P集团公司通过成功的资本运作，收购了 20多家从整车到动力总 成及其他主要汽车零部件的优质企业，组成了P集团子公司集群，成为国内同时 拥有从整车到动力系统产业链的集团公司。 为了适应集团化的战略发展，P集团公司在2007年初成立了 PC上海汽车技 术中心，其主旨是立足于集团的核心技术的战略方向，实现新兴业务的导入要求， 能够利用在上海的地利条件聚集核心技术人才，为各控股子公司提供从整车到动 力总成的技术支持提升、技术储备和技术标准；以上海汽车技术中心为纽带，初 步形成了一套协同研发的创新体系。成立以来，上海汽车技术中心着眼于集团未 来发展，逐步树立了产品国际标准，引进了一批国际化人才，为集团创新能力提 升提供了坚强保障。 以PC上海汽车技术中心为纽带，逐步打造了一种协同研发模式，并初步建 立了沟通对接机制，为各板块研发力量的凝聚，提供了共同对话平台；构建集团 研发大体系，充分发挥PC上海汽车技术中心的作用；依托国家商用车动力系统 工程技术研发中心平台，统筹协调集团在国内外的研发资源，提升整车、动力系 统、零部件在性能、成本等方面的综合价值，实现优势互补、协同作战。 PC上海技术中心在行政上隶属P集团设在上海的集团管理总部，研发业务 上相对独立，组织结构图如下： (三）PC上海汽车技术中心员工激励机制现状评价 1、 PG汽车上海技术中心人力资源现状 2010年金融危机后，国内外经济形势逐步复苏，汽车行业各大企业由原来 暂停招聘开始解冻，PC上海汽车技术中心开始出现大量人员流失，根据当年的 人力资源报表分析，截止2010年底，员工流失率达到25%， 2011年中期，PC 技术中心总结2010年人员大量流动的经验进行了人力资源总体情况评估，以下 几方面的问题比较突出： 1.1人才危机 目前，缺乏富有经验的技术带头人是困扰PC汽车技术中心的首要问题，由 于在集团战略定位的高度，高端的技术专家是紧缺岗位，但行业内人力资源有限， 招聘渠道不通畅，薪酬福利制度未能达到市场竞争力水平，因此在人员流失的情 况下，更加难以吸引人才。 1.2人力资源储备不足，项目开展缓慢 在上海的很多外资背景的研发中心，为了争取有限汽车行业人才，进行一定 数量的人员储备，而PC上海汽车技术中心，由于成立不久，短期内难以招到所 需人才，随着人员的流动，逐渐暴露人力资源匮乏的问题，造成了项目开展人手 不足，尤其是技术骨干的流失，更造成了项目衔接上的困难。 1.3薪酬结构不合理 为了短期内招募到人才，不惜重金去挖掘，但忽视了对内的公平性和客观性， 尤其为了照顾个别关键岗位人员，造成了整个薪酬体系架构的不合理，导致了一 方面引进了优秀的人才，另一方面企业内部培养起来的人才流失。 1.4缺乏集团公司的整体文化 P集团在2006年进行集团化整合后，由原来的工厂式管理转变为集团化管 理方式，集团高层重视集团化文化的建设，进行集团化文化整合，既保留了各自 子公司的文化，又提炼出新的集团文化，但由于PC汽车技术中心成立时间较短， 尚未与集团总部形成互动，又没及时融入集团技术体系中，因此广大员工感觉是 游离在集团外，有被边缘的感觉，难以使员工有归属感。 1.5项目考核缺乏有效机制 在PC上海汽车技术中心内部，未建立起科学的项目考评机制。人员的技 术开发工作考核不客观，方法不正确，采用定性的考评，缺乏科学的测评工具， 常常是按照经验评价员工的项目绩效，按照组织的需要而非长期发展的需要。 2、 PC汽车上海技术中心激励现状 1、 PC汽车技术中心工资缺乏竞争力，薪酬战略过时陈旧。采用传统的计划 体制下的薪酬方式，内部一致性的分配制，对研发人员和管理类的知识员工，采 用的工资结构为岗位工资加绩效工资的形式，在此结构下，对有能力者和工作绩 效突出的年轻知识型员工难以给以高薪酬，况且工资档位之间差距较小，不能体 现职位的价值和工作绩效的差别，晋升的空间有限。尤其是年轻的研发人员，工 作5年以内的人员，平均年收入为较低，在上海这个生活成本日益高涨的城市， 年轻的人压力非常大，导致大量的工作年限在5年以上成长起来的员工流向泛亚 技术中心、CF等外资背景的研发中心，而工作年限15年以上的技术专家，也由 于薪酬体系的限制，难以得到市场化的薪资水平，导致这部分人员对工资水平不 满，缺乏工作积极性，纷纷待价而沽，准备跳槽。这种态势，严重影响了 PC上海技术中心的管理状况和项目开发效率。 2、 员工福利没有吸引力。PC上海技术中心处于人才竞争激烈的上海，上海